一个民警的铁血柔情

该公司党委副书记、工会主席高志勇说，技术研究团队成员多是北京大学、中国矿大等知名院校煤炭相关专业的博士、研究生，他们中有30多人常驻矿区，与名师高徒们共同搞科研，对于我们煤矿职工来说就像进高校深造。

今年上半年，公司实现煤炭产量5797万吨，同比增加427万吨，增长7.96%，实现煤炭销量10580万吨，同比增加2850万吨，增长36.88%。公告显示，2015年、2016年，陕西煤业进行了两次重大资产重组。

截至2019年底 ，公司拥有研发人员183名。近两年，陕西煤业投资净收益超过30亿元。产能方面，公司95%以上产能位于国家十三五重点发展的大型煤炭基地神东基地、陕北基地、黄陇基地，目前，陕北矿区千万吨矿井规模将集群化，产能优势将更加明显。目前，公司已经是国内光伏龙头隆基股份第二大股东。2015年，陕西煤业将白水煤矿、徐家沟煤矿、鸭口煤矿的全部股权以及王石凹矿、王斜矿相关资产转让给大股东陕煤化集团。

陕西煤业年度净利润超百亿，并非经常性损益助力，而是来自于煤炭主业。从年亏损30亿元到年盈利超百亿元，巨大反差表明，陕西煤业(601225.SH)实现了完美逆袭。国有体制、民营机制联合激活僵尸企业在人员、设备基本不变的情况下，曾经的僵尸企业山东兖矿国际焦化有限公司通过精益化运营、人力资源改革，实施混改当年，实现利润总额5.02亿元，同比增长1204%，改革优势集中显现。

在国际焦化现任董事长庞勇看来，永锋集团之所以选择跟国际焦化合作，是因为永锋的企业愿景是依托钢铁主业，稳慎产业延伸。当被问及企业当时的运营情况，山东能源国际焦化公司党委书记、副董事长王天峰几度哽咽。在咨询公司的指导下，国际焦化重新梳理组织架构，精简工作流程，短短2个月，就实现降本挖潜收益4338万元。有了完善的机制，永锋集团开始放手组建管理团队：董事长、总经理均是自主任命，组织架构和人员岗位也进行了大刀阔斧的改革，职位能上能下，薪酬能高能低，民营机制优势逐步显现

起之于混，赢之于合。僵尸企业这个字眼，对国际焦化的干部员工刺激太大，一家企业是从每一名员工手里，一步一步、一砖一瓦发展壮大的，当时职工大概是在1200人左右，有100多名职工的工资达不到当地的最低生活标准。

庞勇则解释了授权经营的具体细节：我们根据和原兖矿集团的合作协议和公司章程，还有我们的授权经营协议，5000万元以下的投资，授权董事会或者总经理进行决策，同时原兖矿集团也给我们列了一个权责清单，接近95%的工作原兖矿是不进行干预的。在人员、设备基本不变的情况下，通过精益化运营、人力资源改革，混改当年，国际焦化实现利润总额5.02亿元，同比增长1204%，资产负债率由2017年的104%下降到61.54%，改革优势集中显现。山东能源集团党委书记、董事长李希勇说：混合所有制改革，激发了国有企业整合资源的能力和民营企业市场机制的活力，实现了1+1>2的效果，实现了国家、企业、职工三者利益的有机统一。事实上，从2004年建厂，到2016年被列入僵尸企业名单，国际焦化一直在逆境中寻求各种生存之道，他们相继实施了竞聘经营、授聘经营，但是效果都不明显。

2016年，国际焦化被列入山东省14家重点亏损治理企业和僵尸企业名单，一度到了关停的境地。王天峰回忆起当时的情形，感慨万千。山东能源国际焦化也迎来了更广阔的发展空间。在咨询公司的指导下，国际焦化重新梳理组织架构，精简工作流程，短短2个月，就实现降本挖潜收益4338万元。

王天峰说：我们的政策是，大家的工作量可以快速考核出来。如果这个企业没有了，职工就没有出路了。

我们当天实现日成本核算，包括今天挣了多少钱，赔多少钱，每个职工干了多少活，能挣多少钱，这些做到了清清楚楚，大家原来的惰性潜移默化中都解决了。国有体制、民营机制联合激活僵尸企业在人员、设备基本不变的情况下，曾经的僵尸企业山东兖矿国际焦化有限公司通过精益化运营、人力资源改革，实施混改当年，实现利润总额5.02亿元，同比增长1204%，改革优势集中显现。

首先是对我们自身产业链的一个补充，其次是我们和国有企业有合作的基础，也有混改的经验。起之于混，赢之于合国有体制、民营机制的强强联合最终迸发出了极大的活力。作为国资大省，近年来，山东推动实施省属企业混合所有制改革三年工作计划，鼓励民营资本参与国企改革发展，提升国有企业发展质量和水平。对国企来说，混改是其深化改革的重要突破口，那么，参与改革的民营企业又能从中获得什么呢?庞勇表示，双方合作之后，国际焦化成为永锋集团钢铁冶炼的燃料供应主渠道，永锋对于整个焦炭质量的控制、生产工序上有了很大的提升，并且实现了自身产业链的有效延伸。在山东能源国际焦化公司，刚刚走上管理岗位满一年的徐洋洋因为业绩突出，不仅享受到了中层副职待遇，薪水也比过去提高一倍多。咨询公司第一次到现场诊断，诊断完成以后，给大家通报诊断结果的时候，我们的员工还不相信会有这么多的问题，通过一条一条的梳理，用事实说话，大家开始认可并逐步进行改变，效果慢慢就出来了。

逆境中，寻求生存之道山东兖矿国际焦化公司成立于2004年，这个从德国鲁尔矿区几乎原封未动搬迁过来的焦化厂，因技术、原料、管理等方面的原因，一直未能达产。国际焦化在取长补短的过程中，最终实现了生产效率的巨大提升和资源效益最大化，也迎来了脱胎换骨的全新转型。

截至今年9月底，受疫情影响下，在整个化工产品市场下行的情况下，企业实现逆势增长，仍保持每月盈利势头，实现销售收入96.24亿元，同比增盈53.70%，超额完成双方股东下达的经营目标。当被问及企业当时的运营情况，山东能源国际焦化公司党委书记、副董事长王天峰几度哽咽。

通过混合所有制改革，激发国有企业整合资源的能力和民营企业市场机制的活力，实现了1+1>2的效果。她说：以前一个员工从普通的管理人员进入中层，有非常多的条条框框，现在公司更看重员工的潜力、意愿以及工作能力。

庞勇举例说，原来，企业采购在企业内部是一个比较敏感的问题，但是实施混改以后，企业的采购、销售完全放在永锋集团的电商平台上操作，实现了公平、公正，不仅提升了采购效率，也降低了采购成本。管理模式改进的同时，国际焦化又着眼于如何激发员工的活力。2015年12月，山东省启动58户企业混改试点，原兖矿集团经过慎重考虑，历经多轮谈判，于2018年6月，与德州一家民营企业永锋集团达成协议，对国际焦化实施混改。要想破局，急需一阵春风，这成为当时企业上下的共识。

2018年6月，已经亏损十几年，资产负债率一度高达150%，被外界称为山东省第一家僵尸企业的山东兖矿国际焦化有限公司(原兖矿集团下属子公司)抓住混改机遇，通过股权重组引进非公资本，激活管理机制，使濒临倒闭的僵尸企业涅槃重生，当年年底即实现销售收入51亿元，2019年销售收入突破100亿元。在国际焦化现任董事长庞勇看来，永锋集团之所以选择跟国际焦化合作，是因为永锋的企业愿景是依托钢铁主业，稳慎产业延伸。

值得一提的是，今年的7月13日，山东省政府召开省属企业改革工作推进暨干部大会，宣布山东能源集团与兖矿集团联合重组。之所以有这样灵活的机制，是因为徐洋洋所在的山东能源国际焦化公司已经发生了由以往僵尸企业向开放、高效的现代化企业的华丽转变。

有了完善的机制，永锋集团开始放手组建管理团队：董事长、总经理均是自主任命，组织架构和人员岗位也进行了大刀阔斧的改革，职位能上能下，薪酬能高能低，民营机制优势逐步显现。职位能上能下，薪酬能高能低根据协议，由永锋集团出资3亿元，与原兖矿集团形成了50对50的股权结构，这种局面下，混改后的企业到底谁说了算呢?王天峰介绍说：原兖矿集团和永锋集团签订了授权经营和业绩承诺协议，原兖矿集团委托永锋集团组建团队，对国际焦化进行经营，永锋集团接到经营管理权以后，对原兖矿集团要有业绩方面的承诺，就是在生产经营的前三年，一定要实现盈利，并且每年盈利多少都是在合同上敲定的。

两者合并后沿用山东能源集团名称，兖矿集团名称将随即注销。民营机制加入进来以后，它比较灵活，离市场比较近，反应比较迅速，预想的效果比原来好很多受新冠肺炎疫情影响需求下降，加之中国港口澳煤进口限制以及廉价天然气竞争压力，煤炭价格跌至近十年来低点，澳大利亚煤炭市场前景黯淡。新希望首席执行官莱因霍尔德施密特(Reinhold Schmidt)表示。

受新冠肺炎疫情影响，电力需求下降导致煤炭价格暴跌，新希望公司2019-20财年报亏1.57亿澳元。据悉，在等待新阿克兰3期项目批复期间，新希望公司已经裁员175人。

外媒10月16日报道，由于存在环保争议，澳大利亚煤企新希望公司(New Hope)新阿克兰煤矿(New Acland)批复存在不确定性，该公司决定裁员总部多达75%的员工。上个月，新希望公司表示，新阿克兰3期项目获批后，将为当地创造500个就业机会。

路透社援引新希望表示，此次重组后，位于昆士兰州办事处的大多数高管将于11月底之前被裁，裁员人数约90人。我们不得不做出一些非常困难的决定，但实际上，即使3期项目获批，未来几年也可能会因加大投入而面临困境