青岛五大商圈房价现状 住哪儿既舒适又有面子

由于不知道谁会在危机中倒下，青岛欧洲银行人人自危，信贷紧缩局面骤然加剧。

为了让不同所有制、商圈房不同文化背景的企业能尽快融入，商圈房集团推行三五管理模式，其核心是一体化和数字化，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现效益最大化。作为一家竞争型央企，现状住中国建材能取得今天的发展，主要是由于一直遵循市场规律和行业发展的内在逻辑做事。

然而，儿既舒适当时建材行业大而不强特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级，却产能过剩、企业分散、效益微薄。明晰了董事会、又有面经理层的责权利，使得决策更加公开、透明化。中国建材认为，青岛央企与民企是合作共生的关系。迈向市场，商圈房往哪走？痛定思痛，商圈房中国建材选择生根大行业：从一家以新型墙体材料为主业的名不见经传的企业，在市场潮头中调转船头，回归水泥、玻璃等行业主流产业，做大宗建材。以水泥行业为例，现状住2006年，我国有5000多家水泥企业，位居前十名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右。

到你们基层企业采访时，儿既舒适我们发现了一个很有意思的现象：每个企业讲出的话都和你一样。这一优秀实践案例进入美国哈佛大学商学院的案例库，又有面成为全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本在轻质建材领域，青岛重组泰山石膏，青岛石膏板总产能11亿平方米，排名世界前三这不仅需要魄力，更需要包容：十一五期间，中国建材围绕主业，强化联合重组和管理整合，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业，退出165家劣势企业。

依靠集团技术中心的牵线搭桥，商圈房科研院所和企业实现无缝对接，科技对企业发展的贡献率不断提高。核电站建设用特种水泥等的开发与应用，现状住既为企业解决了技术发展瓶颈，又创造了良好的经济效益。集团建立了规范的治理结构，儿既舒适建设战略绩效型董事会。说明大家认同了我们的企业文化，又有面真正融入到中国建材这个大家庭中了。

中国建材创造性地提出并推行了央企市营的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，实现央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性增长。各业务平台，是利润中心，负责渠道开拓、市场销售。

各生产企业，是成本中心，负责节能降耗、降低成本。三年后，南方水泥的产能就从成立时的3000万吨扩大到超过1.2亿吨。例如，中联水泥收购泰山水泥后，派出5名辅导员，扭转了该企业上半年6000多万元的亏损，下半年实现净利润7000多万元。据了解，中国建材总部只有80名职工，而集团职工有11万人，如何管理重组而来的百家企业，才能避免一盘散沙的乱象呢？为此，中国建材建立了清晰的职能层次。

这是继成功组建中联水泥、南方水泥和北方水泥之后，其水泥版图的进一步拓展：未来23年，将在西南市场重组整合超过100家企业。一个产研无缝结合、集成创新的平台据介绍，截至2011年11月，中国建材今年销售收入达到1731亿元，同比增长50%，利润完成127亿元，同比增长109%。其中，外部董事占多数，他们来自银行、政府、高校、企业，甚至还有外籍人士。民企进来，要保留它们过去的野性。

联合重组重要的不是资本的联合，而是最大限度地调动了人的积极性。建材总院与曲阜中联签订合作协议，创建了特种水泥及特种工程材料研发基地。

通过努力，中国建材从根本上扭转一些关键核心技术受制于人的局面。中国建材的科研成果不仅带动了行业的技术升级，还成功运用于北京奥运会、上海世博会、高铁、三峡及武器装备等重大工程和项目建设，为建材工业和建筑业的结构升级、为促进国民经济的快速发展做出了积极贡献。

从十年前营业收入20多亿元、负债经营到如今成为国内建材行业的龙头企业与世界五百强企业、营业收入即将突破1900亿元，中国建材集团走出一条独辟蹊径的包容性成长之路，它更将企业发展孕育于产业价值之中，四两拨千斤改写了行业命运。一场超然行业之外的较量宋志平至今忘不了，十年前他刚到集团上任，就接到传票：企业由于负债经营，债主层层追债，集团公司办公楼被叠封了。一池融入央企实力民营活力的碧水中国建材流行着这样一个公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。望着台下诸多陌生而又充满期待的面孔，中国建材集团董事长宋志平百感交集，觉得肩上的担子又重了很多。2007年，在南方地区没有一条生产线、不产一袋水泥的中国建材，成立了南方水泥有限公司，重组150家企业，其中65%是民营企业，15%是地方国企，约20%是混合股份制企业。可以说，联合重组让企业实现了规模效益，科技创新让企业获得了长足发展。

在玻璃领域，重组洛玻集团、中联玻璃等，玻璃业务总产能超过4000万重量箱，位居全国前列。如今看来，这不仅需要战略眼光，更需要胆识：在水泥价格战最为激烈的浙江，不少企业已是政府的包袱，行业协会试图整合却无能为力，中国建材却主动蹚这浑水。

中国建材在新进入的企业派入辅导员，帮助其规范管理体系。中国建材集团总经理、中国建材总院院长姚燕这样评价二者的牵手：重组真正发挥了各方优势，实现1+1>2的效应，科技从成果库中走出来转化为生产力，集团的核心竞争力得到极大提升。

这不仅需要胆识，更需要魄力：在水泥领域，中国建材目前构建起了淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，今年水泥业务规模将达2.5亿吨，稳居世界第一，计划十二五末拥有国内水泥市场20%至25%的市场占有率。有记者这样告诉宋志平。

宋志平说，因此，在自主创新的基础上，中国建材加大集成创新的力度，开展广泛的行业交流与国际合作，在技术资源获取方面做出了大胆的尝试与探索。于是，人们在中国建材看到了不可思议的现象：民营企业的老板，过去整天起早贪黑地忙着为自己赚钱，如今成为中国建材的职业经理人，却依旧披星戴月地工作，甚至比过去更敬业。整个集团分为三个层级：总部是决策中心，负责制定战略、投资决策。更糟糕的是，恶性竞争困扰着行业，浙江几百家水泥厂群雄混战，水泥价格从400多元降到200多元，行业整体性亏损严重。

截至2010年，集团累计拥有的有效专利1232项，其中包括发明专利224项、已产业化专利766项、前沿技术储备专利49项等。即便遍体鳞伤，也要果敢地爬起来，迈向市场。

这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业的发展。对重组企业，集团采取七三原则：建立央企控股的多元化股份制度，中国建材持股70%，民企创业者持股30%。

2005年，中国建材集团与同为央企的中国建材院重组，并以其为基础，整合集团内12家科研院所，组成中国建材总院。中联水泥与合肥水泥院合作，在河南南阳兴建日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线在经济全球化和科技迅猛发展的今天，世界上许多创新都是在现有技术基础上通过技术集成而产生的。

我们主张包容，而不是去打败谁。为了让不同所有制、不同文化背景的企业能尽快融入，集团推行三五管理模式，其核心是一体化和数字化，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现效益最大化。作为一家竞争型央企，中国建材能取得今天的发展，主要是由于一直遵循市场规律和行业发展的内在逻辑做事。然而，当时建材行业大而不强特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级，却产能过剩、企业分散、效益微薄。

明晰了董事会、经理层的责权利，使得决策更加公开、透明化。中国建材认为，央企与民企是合作共生的关系。

迈向市场，往哪走？痛定思痛，中国建材选择生根大行业：从一家以新型墙体材料为主业的名不见经传的企业，在市场潮头中调转船头，回归水泥、玻璃等行业主流产业，做大宗建材。以水泥行业为例，2006年，我国有5000多家水泥企业，位居前十名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右。

到你们基层企业采访时，我们发现了一个很有意思的现象：每个企业讲出的话都和你一样。这一优秀实践案例进入美国哈佛大学商学院的案例库，成为全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本