省委常委会召开扩大会议

省委炼焦煤价格受焦炭产量短期稳定影响,继续保持稳定,但下游钢厂需求不足使其仍然具有下行压力。

鄂尔多斯市发改委有关负责人介绍，常委2011年鄂尔多斯三大产业投资结构从2010年的4.4比49.8比45.8调整为2.2比51.3比46.5，常委第二产业和第三产业的投资比例进一步提高开扩鄂尔多斯人已把目光投向煤炭的就地转化增值和深加工以及非资源型产业的发展。

鄂尔多斯装备制造基地是鄂尔多斯重点培育发展非资源型产业的新型产业基地，省委也是当地承接发达地区先进产业转移的重要载体，省委包括汽车产业区、机械制造区、高科技产业区和中欧美工业园，初步形成了汽车制造、能源装备制造和电子信息产业集群。为了摆脱单一煤炭产业对本地经济发展的束缚，常委鄂尔多斯推出了建立云计算产业集群的产业规划，常委目前，占地10平方公里的草原硅谷云计算产业园区已开工建设。全市投资增长实现了由第二产业拉动向第二产业、开扩第三产业协同拉动，由采矿业拉动向采矿业和制造业协同拉动的转变。该园区2009年投入资金1.5亿元，省委2010年投入资金3.96亿元，预计5年内各类投资将超过35亿元。根据建设需要，常委当地政府从政策、机构、人员、资金、场地等多方面给予了支持。

从第二产业来看，开扩采矿业完成投资323亿元，同比下降22%，制造业完成投资679亿元，占工业总投资的60.5%，同比增长74.8%。在国家大力提倡经济转型的大背景下，省委鄂尔多斯市利用资源和资金优势，通过调整投资比例，积极引导本地经济的可持续发展。该集团将煤质工作列为每天调度会的汇报内容，常委及时解决存在的问题。

为维护这一良好品牌，开扩该集团建章立制，开扩明确职责，完善体系，强化管理，逐步建立了完善的煤质管理体系，实行工序管理，从生产源头到装车全程严格把关。原煤进入洗煤厂后，省委根据原煤情况，该集团选择合理洗选方式，确保各产品质量指标达到要求同时，常委该集团从设计入手，改进采掘工艺，优化采区布局，加强放顶煤管理，实行煤和矸石分装分运，全方位、全过程控制生产流程，确保原煤质量。原煤进入洗煤厂后，开扩根据原煤情况，该集团选择合理洗选方式，确保各产品质量指标达到要求。

该集团将煤质工作列为每天调度会的汇报内容，及时解决存在的问题。为维护这一良好品牌，该集团建章立制，明确职责，完善体系，强化管理，逐步建立了完善的煤质管理体系，实行工序管理，从生产源头到装车全程严格把关。

今年初以来，河南煤化鹤煤集团大力实施品牌战略，把提高煤质作为基层管理的核心。该集团的半无烟煤产品，一直以低灰、低硫、高发热量享誉市场宁夏电力公司自2010年8月开始承担智能电网试点建设任务。同时，宁夏智能电网试点推广项目全部完成，开始进入全面建设阶段。

在近日召开的国家电网公司2012年科技暨智能电网工作会议上，宁夏电力公司被授予国网公司智能电网试点建设先进单位，成为国网系统获得该荣誉的11家省级单位之一。按照智能电网研究试点、全面建设、完善提升三阶段的发展战略，宁夏电力公司在试点阶段共承担了8类10个项目的建设任务2012年才刚刚起步，从神华集团传来了好消息。从2000年开始，神华集团陆续在全集团范围内建设综合自动化矿井，逐步形成了集成、高效、覆盖矿区生产全过程的综合管理信息系统。

如今，神华集团遍布在全国各地的企业之间可以做到信息通讯便捷稳定，极大地提高了办公效率，集团整体管控能力得到了有效提高。为了摆脱这种制约，神华集团从多角度创新体制机制，从人才队伍建设这个本质问题入手，不断创新管理模式。

神华集团一体化运作被实践证明是科学的发展方式，最直观的优势就在于陆、港、航的资产专用性，使其能够独特服务于神华集团煤的生产和销售。在重组后不足十年时间里，神华集团静悄悄地创下了我国煤炭工业发展的多项新纪录。

如何保证这艘巨轮稳稳地快速前进，并且能够拥有持久的动力，神华集团探索了无数路径。根据神华集团针对企业实际情况的总结，党中央、国务院审时度势、高瞻远瞩地提出了要创造煤炭行业的神华模式，即打造矿、路、港、航、电、油化一体化，产、运、销、储一条龙的经营模式。在中央企业中，神华集团率先启动了面向社会的公开竞聘机制，并大力引进海外高端人才。神华集团一体化发展不仅适应了市场规律，开拓了一条煤炭工业的新路子，同时使该集团能在急难危重时刻反应迅速、挺身而出，关键时保障国家经济、民生稳定，发展的社会效益得以充分体现。与时俱进的管理模式神华集团拥有一套闻名于煤炭行业的管理模式五型管理。开天辟地的运营模式露天矿、井工矿、铁路、港口、航运、电力、煤制油，等等，这样一艘综合型能源产业巨轮，集团层面的每一个微小决策，都会引发一场蝴蝶效应。

随着信息社会的不断进步，煤炭行业借助信息化全面提升管理水平。神华集团提前两年实现了该集团2009年初定下的目标五年实现经济总量翻番。

2011年，神华集团产、运、销多项指标上了一个新台阶，煤炭销量突破5亿吨，铁路运量超过3.2亿吨，黄骅港吞吐量超过1亿吨，发电量突破2000亿千瓦时，营业收入超过2800亿元。神华集团的选人用人满意度比中央企业平均水平高20.76%。

如今，坐在神华集团总部，就可以看到远在内蒙古鄂尔多斯的矿井工作面的生产画面。在这套管理模式的指导下，神华集团与时俱进，不断进行管理体制改革，不断实施资源整合，从集团总部到业务板块，再到子（分）公司，不断加强专业化分工、集约化运营和精细化管理。

这套管理模式的内涵是，以本质安全型、质量效益型、创新驱动型、节约环保型、和谐发展型为基础，全面优化企业管理，推进企业走内涵式发展道路。在这一决策的指导下，神华人勇担重任，顽强拼搏，以数年磨一剑的韧劲、专注和执著，不断优化、延伸这一模式，实现了企业集团内部的深度合作、资源共享、低成本运营。这种一体化运作相对其他社会化运作，能够将原本属于市场交易的环节放在企业内部，并依靠内部高效的管理，更加有效地协调和平衡整个产业链，从而大大节省了交易时间与成本，带来了企业运转的高效率。在基层公司，神华集团开展了基层党组织公推直选，取得了良好的效果，得到了中组部和国资委的充分肯定和高度评价。

企业发展到一定规模，体制机制中暴露出的问题常常是制约企业快速发展的重要原因之一。而且这一目标，是神华集团在全球金融危机背景下实现的

2011年，神华集团产、运、销多项指标上了一个新台阶，煤炭销量突破5亿吨，铁路运量超过3.2亿吨，黄骅港吞吐量超过1亿吨，发电量突破2000亿千瓦时，营业收入超过2800亿元。在这套管理模式的指导下，神华集团与时俱进，不断进行管理体制改革，不断实施资源整合，从集团总部到业务板块，再到子（分）公司，不断加强专业化分工、集约化运营和精细化管理。

在重组后不足十年时间里，神华集团静悄悄地创下了我国煤炭工业发展的多项新纪录。神华集团一体化运作被实践证明是科学的发展方式，最直观的优势就在于陆、港、航的资产专用性，使其能够独特服务于神华集团煤的生产和销售。

在基层公司，神华集团开展了基层党组织公推直选，取得了良好的效果，得到了中组部和国资委的充分肯定和高度评价。为了摆脱这种制约，神华集团从多角度创新体制机制，从人才队伍建设这个本质问题入手，不断创新管理模式。企业发展到一定规模，体制机制中暴露出的问题常常是制约企业快速发展的重要原因之一。而且这一目标，是神华集团在全球金融危机背景下实现的。

与时俱进的管理模式神华集团拥有一套闻名于煤炭行业的管理模式五型管理。如今，坐在神华集团总部，就可以看到远在内蒙古鄂尔多斯的矿井工作面的生产画面。

在中央企业中，神华集团率先启动了面向社会的公开竞聘机制，并大力引进海外高端人才。神华集团的选人用人满意度比中央企业平均水平高20.76%。

根据神华集团针对企业实际情况的总结，党中央、国务院审时度势、高瞻远瞩地提出了要创造煤炭行业的神华模式，即打造矿、路、港、航、电、油化一体化，产、运、销、储一条龙的经营模式。在这一决策的指导下，神华人勇担重任，顽强拼搏，以数年磨一剑的韧劲、专注和执著，不断优化、延伸这一模式，实现了企业集团内部的深度合作、资源共享、低成本运营。