打造品牌差異化，不可錯過的6大疫後消費新常態

然而，打造品牌的6大疫由于非道路国四在中国市场的积极影响以及北美和亚洲的良好需求，交付量增加了4%。

动力系统 SY650H-S挖掘机搭载五十铃原装进口6WG1发动机，差異化常態功率350kW，在有效工作区间内，扭矩储备足且输出平稳，油耗大大降低，可靠性更高。SY650H-S的10.4英寸高清智能显示屏增加驾乘豪华感 空调升级 全新空调风道，不可錯過优化出风口位置制冷效果较上代机型提升，不可錯過冷凝器体积较上代机型加大，空调可车载清洗，保养便利。

今天就带你近距离感受一下，後消費新看过之后相信你也会迷上它。前窗加宽，打造品牌的6大疫整车玻璃面积加大，视野更宽阔。差異化常態三一挖掘机征战矿山 挖掘机才是男人心中的白月光。SY650H-S全新空调风道，不可錯過优化出风口位置 密封性升级 驾驶室密封结构优化升级，不可錯過泄漏量和室内温度显著降低，有效解决恶劣工况下，驾驶室落灰的痛点,热舒适性较上一代显著提升。後消費新每个男人都有一个挖机梦。

SY650H-S拥有澎湃动力，打造品牌的6大疫符合矿山高负荷需求 SCR技术路线* SY650H-S采用 DOC+DPF+SCR 后处理技术，打造品牌的6大疫氮氧化物转化率高，优化燃烧，加大功率和扭矩，大幅提升燃油经济性，排放更清洁。三一SY650H-S挖掘机 动态寻优智能控制系统 SY650H-S挖掘机采用正流量系统和三一自主研发的DOMCS发动机-泵阀集成动态寻优智能控制系统，差異化常態各档位和模式均工作在发动机最佳油耗区，差異化常態高效低耗。正如创始人唐洪亮所言：不可錯過中联重科在大塔机领域的极致探索精神，不可錯過与广东亮剑不惧挑战，迎难而上的亮剑精神不谋而合，市场与技术的双剑合璧，让我们在大湾区闯出了一片新天地。

广东亮剑携手中联重科17年同舟共济，後消費新成就了今天的亮剑荣耀，也带动了中联重科塔机在当地的超高市占率。这几年亮剑的管理模式有很大提升，打造品牌的6大疫一改过去的粗放式经营，打造品牌的6大疫全面向数字化、精细化管理转变，每一道流程，每一个部门都需要精益求精，细化分解，落地执行。洞察行业脉络的同时，差異化常態广东亮剑也制定了更清晰的企业发展战略，为之后水到渠成的高质量发展奠定了基础。中联重科联盟思享家 时代在发展，不可錯過后浪在崛起，接棒传承大旗，持续扩大商业版图。

在新的时代潮流中，创二代唐逍以新鲜的活力、广阔的视野和格局，把现代经营管理理念植入到企业，开启崭新的商业篇章，创造出了属于新生代企业家的精彩。2月25日，广东亮剑与中联重科再次签订3亿元战略采购协议，并基于对标准节共享租赁模式和施工现场远程管理模式的认同，正式签约成为中联重科标准节租赁加盟商。

广东亮剑厂区俯瞰图 唐逍通过调研得知，当时市场上中小吨位塔机设备已经超过20万台，大吨位应用新技术的设备全国存量不足5千台。广东亮剑董事长唐洪亮（左）与总经理唐逍 创业不易，守业更难。2017年底他在社招的基础上，在业内率先开启校招模式，与全国28家高校签约，培养年轻骨干力量为企业发展蓄能。采用事业部制简化组织结构，提高业务效率。

唐逍连续三年参加，并直言获得了醍醐灌顶的启发：得益于总裁班的宝藏课程，自己在公司经营、财务管理等方面豁然开朗，而且交到了一帮志同道合的朋友，真切地感受到了共赢生态圈的魅力。现在来看，当时的一个关键性决策对广东亮剑的影响无疑是巨大的。塔机租赁是一个重资产行业，唐逍此举看似过于激进大胆，实则是经过市场研判之后作出的慎重考量，得到了父亲的认同和中联重科的支持。创二代如何接棒传承？父子兵又是如何使广东亮剑焕发新活力，走上规模化发展之路的？本期中联重科《联盟思享家》对话广东亮剑工程装备服务有限公司（以下简称广东亮剑）董事长唐洪亮、总经理唐逍，一起来探寻传承与创新的经营之道。

广东亮剑从成立之初选择中联重科，到成为中联重科塔机在华南市场的一面旗，而后切换W系列和R代大塔，广东亮剑的一次次成功都验证了中联重科塔机产品与技术的重要引领作用。2017年中联重科客户联盟成立，广东亮剑是首批40家核心客户之一。

董事长唐洪亮则总揽大局，把握公司发展战略大方向。中联重科塔式起重机 对于未来，唐逍和父亲信心满满：国内市场稳扎稳打，开源节流，积极修炼内功，加强规范化运营，精简业务板块，寻找新的增长点。

2011年唐逍大学毕业，此时正值广东亮剑快速上升期，父亲和他一番详谈之后，唐逍选择放弃与朋友合伙成立的传媒公司，来到亮剑从基层做起，一路摸爬滚打，不断磨砺成长。投入资金与中联重科中科云谷共同开发基于塔机的数智化OA管理系统，逐步实现公司运营中设备、人员等全流程的数字化转型，这是一次漫长但意义深远的全面提升。接班不仅是家族事业的传承，更重要的是价值观和创业精神的传承，是梦想延续的使命我亲眼见到国产品牌的代表，看到经销商做大、赚钱了，就认为那是主机厂所赐，还会眼红，甚至觉得自己吃了亏，通过提升销售目标来处罚经销商，为厂家和个人捞取更多利益。主机厂的朋友告诉我，中国经销商的素质与卡特彼勒代理商无法相提并论，言外之意如果经销商的规模和成熟度也像卡特代理商那样，厂商关系也会不同。如果强加给经销商不切实际的业绩目标，不得不降低价格来追求市场占有率，还要让经销商来承担无限担保责任，今后还有人愿意做经销商吗？竞争加剧，利润下滑，畸形的厂商关系再导致大批经销商退出，行业还有未来吗？。

实际上直营成本更高，不少直营店要依靠延期向主机厂回款才能维持运营的现金流，厂家还不得不直面合规风险。伙伴关系在《卡特彼勒之道》一书中有详细的论述，主机厂把产品做好，代理商把客户服务好，合作共赢，遇到危机时主机厂还会拿出资金拯救代理商，这种成功的模式已经延续了几代人。

卡特彼勒之道是在约一个世纪前确定的，而一些国产品牌至今都没有明确厂商关系的原则，假如卡特彼勒的代理商最初选择与中国品牌合作，他们能坚持到今天吗？ 市场占有率的节节攀升，却让很多国产品牌坚信：他们的厂商关系是绝配，才会产生如此高的竞争力。江湖上流传着很多主机厂与经销商反目成仇的故事，充满了血和泪。

有些厂家代表到经销商那里指手画脚，趾高气扬，明明从没经营过企业，却大言不惭地教经销商如何经营，实际上是为了自己的销售业绩，把过剩的配件压到经销商的仓库里，有人甚至找经销商索要好处、拿回扣、报费用。可是，经销商的老板却要对企业和员工负责，主机厂的急功近利缩短了经销商的寿命。

在这一点上，中外品牌立分高下，依照目前的厂商关系，中国几乎不可能出现三代人代理同一品牌的现象。卡特彼勒代理商经过几代人的努力才从小到大，不断成熟，如何帮助代理商成长是主机厂的一个重要责任。每家主机厂都在高唱合作共赢，但是，重要的不是听他说什么，而是看他怎么做。重塑健康的厂商关系，对建立良好的行业生态圈意义重大，否则每隔数年经销商就要换一茬，中国品牌就难以成长。

主仆关系则在近两轮中国的市场沉浮中表现得淋漓尽致。代理制是时间的朋友，直营制是时间的敌人。

工程机械主机厂与经销商之间一直存在着微妙的关系，表面上所有主机厂都在高谈合作伙伴关系，实际上厂商关系却有两种：以卡特彼勒等外资品牌为代表的伙伴关系和以国产品牌为代表的主仆关系。很多主机厂的经理人只关注短期目标，完不成占有率目标，明年他就不在这个职位上了。

有些主机厂的管理者甚至在公开场合训斥经销商，就像老子训儿子一样，完全没有合作伙伴之间最基本的尊重，就因为经销商没有按照他们的意愿去冲击占有率，挑战了主仆关系。这些悲欢离合的故事会让其他经销商心有余悸，不得不考虑自己的后路。

有些人甚至认为外资品牌的渠道管理已经过时，因为对代理商太仁慈，导致代理商缺少狼性。得分最低的产品是起重机和混凝土机械，它们则是直营模式的代表。当市场下滑时，厂家首先关心的却是保护自己的利益，逼着经销商还钱，对之前的承诺置若罔闻。我们在客户体验调查中发现：客户体验和客户黏度得分最高的产品是装载机，产品的分销主要采用代理制。

可主机厂却把他们看作是自己的下属企业，需要服从，前些年我让你赚了钱，现在你难道不该花些钱帮我实现目标吗？你还有没有良心？ 在一些空白区域有些厂家开始尝试直营模式，他们觉得直营公司在文化和理念上与厂家一致，执行力更强，更容易体现厂家的价值观，甚至以为找到了模式创新的突破口。人们总以为厂家直销、直服标准最高，服务更及时，客户一定最满意，调查结果却恰恰相反，直营店的客户流失率更高，代理制的客户黏度更高。

市场竞争越来越激烈，经销商生存更困难，如果主机厂只关注自身利益，前任领导的承诺继任领导可以不认，经销商赚钱后就必须按照厂家要求冲业绩，即使赔钱也要做，未来谁还愿意做经销商？ 当今厂商关系的硬伤就在于：经销商是独立法人，需要尊重。随着时间的推移，我们对这句话会体会更深。

市场增长时，主机厂逼着经销商冲销量和市场占有率，告诉经销商我们共担风险，你们只管放心大胆地往前冲。这些年有多少经销商被厂家起诉？奋斗多年却一夜回到解放前，房子、车子都被质押，只剩下一身的疾病和难以回首的往事。