深地系列PLAYSTATION®5 主机盖1月26日起在中国大陆市场发售

　　这一部分的新消费者，深地系列以及原有的一部分价格敏感型消费者，共同让这一小众的市场变得更普遍了一些。

不过，®5主机盖从供应链的角度来说，内参君认为，肉制品比蔬菜制品更具潜力。薛国巍说，月26日起中相对来说，融资是一种品类保护，在一个品类中，哪个品牌谁先融资，就意味着谁先得到保护，品牌也容易成为品类中的第一。

上半年共计59起投融资，国大陆市场发售 热度超去年同期 6月份还未结束，餐饮行业的融资事件不断火爆上演。从数据中看到，深地系列小酒馆连锁品牌海伦司在2月份完成了3300万美元（约2.13亿元）的融资。虽然二者在商业模式、®5主机盖经营模式上有所差别，®5主机盖但共性是围绕酒品类做模式的创新和升级，这也代表着餐+饮、餐+酒、甚至小酒馆模式慢慢渗透在餐饮行业。2020年，月26日起中餐+饮、餐+酒的融合业态，伴随着多元化场景的打造和赋能，使得餐厅盈利能力得到了很大提升。夸父炸串从品牌差异化、国大陆市场发售产品差异化、国大陆市场发售选址差异化造就了一个全新的串串品类，将街头小脏摊升级为炸串界绝味，既跑出千家门店，赢得消费者认可，又得到了资本支持。

来源：深地系列餐企老板内参（ID：cylbnc）孙雨 2021年即将过半，今年是疫情后行业不断活力复苏的集中爆发时期。从2017年的3.8万亿，®5主机盖2018年的4.2万亿，到2019年的4.6万亿，基本以10%左右的增速在增加。Q：月26日起中为什么是2018年？A：月26日起中到2018年的时候，乐刻拥有将近300家直营店，在大城市和低线城市、在各个地理位置都已得到较好地验证以及规模化的成功，我们觉得这是一个可以平台化的时机。

在本次交流中，国大陆市场发售夏东分享了其个人对规模之于创业公司的重要性、中台对于中国健身行业的价值所在、智能商业的本质与核心等话题的见解。站在健身行业的角度来看，深地系列规模对行业同样极为重要，如果乐刻能做到，意味着中国健身行业出现了一个里程碑。其实我们做的也非常谨慎，®5主机盖2018年开业7家、2019年开业85家、2020年开业180家，截至2020年12月，我们的合伙人门店数是272家。其实从2015年到今天，月26日起中大家对乐刻的看法还是有些变化的。

规模化地开设合伙人门店，并开始为传统健身房存量改造——即使这些想法早已拥有，但真正起量却是在2020年。直白来说，就代表我们一定不会永远只做直营连锁模式，所以我们在2018年推出了门店合伙人计划。

二、健身房老板的决心和意愿，如果纠结比较大，我们可能也会不再推进下去。大致的方向就是改成接近于乐刻的商业模式，只是店面的大小存在一定差异。今天，乐刻的线下部分依然希望向星巴克、7-11学习，这点没有任何变化。从第一天开始，乐刻就是想做平台。

在那个时间点，我们只能尽可能的去练好内功来应对挑战。我们希望能够在跑线下门店规模的时候，不断把用户的多场景搭建出来。当然，我没法保证乐刻一定能帮你实现盈利，但大概率是可以大幅提升运营效率。Q：做了合伙人门店，为什么还要去帮健身房做存量改造？A：我们进行存量改造的核心逻辑是要改成赚用户来的钱，在这个基础上，呈现的形式包括门店基本以月卡为主要产品。

乐刻的前5到6年，我们的核心是去解决便利度的问题，便利度、自主化、在线化和规模化地提供供给的问题，通过这种平台化的调度和商业模式在提高供给本身的效率。只是，今天我们将乐刻看作一家产业互联网公司。

一开始大家看到我们自己寻找的对标是星巴克、7-11，是因为我们大多数人都希望以大家都看得见的东西来类比。在精准这个方面，我们还有很长的路要去走。

简单来讲，规模是一个企业的产品能力、战略能力和组织能力的综合体现。此外，某种程度上疫情也推动了我们对线上业务的执行过程。当时的逻辑是：一方面我们判断疫情短期一定是一个不小的挑战，中长期来看可能对健身行业是个利好。说白了，传统健身行业的痛点大家都心知肚明，只是说要摆脱固有逻辑，需要下很大的决心。到了2019年后，质疑声仍有，但少了不少。在整个商业模式实现闭环后，我们更多的精力是花在自我造血能力的培养，这也从另一个维度来解释，为何从2019年开始我们已经不对外说融资的事情。

在将门店形态基本确定后，我们更多的是在一、二、三线城市去验证，在社区、写字楼、商场、街边店去验证。不可否认，健身是反人性的。

只是，到今天为止，中国健身行业没有出现过一个门店数量达千家级别的企业，可以说是比较落后的——如果把1000家放到其他行业，无论是麦当劳、星巴克等餐饮行业，锦江、华住等酒店品牌，乃至诸多服装品牌，均是几千家，甚至上万家的规模，但中国的健身行业并没有出现过这样一个体量的公司。第三个是2016年以后的产业互联网时代，尤其是2016年王兴提出互联网下半场、以及2018年腾讯完成930变革两个代表性事件后。

曾鸣教授前两年在《智能商业》这本书里提出，下一代商业就是智能商业。以下系经精编整理的对话节选：Q：《财经涂鸦》A：乐刻运动联合创始人兼联席CEO 夏东商业模式形成闭环后，融资就没有那么迫切Q：2018年之后，乐刻已经不对外披露融资细节了，包括年初的这一轮？A：其实从C轮之后，我们就不主动对外讲关于融资的事情。

2025年，也就是乐刻成立整整十年的时候，我们希望能够听到一种声音——乐刻真的改变了中国健身行业，为这个行业带来了成本、效率、用户、体验的变革。核心提示：2018年之后，乐刻已经不对外披露融资细节，对此乐刻运动联席CEO夏东表示，商业模式形成闭环后，融资就没有那么迫切。对乐刻来说一样，融资的行为可能仍将继续，多久融一次看公司的发展需要。甚至5年过后，乐刻仍将期待自己的线下部分成为星巴克、7-11。

从用户的角度来看，他的运动是多场景的、需求是多维的。2015年到2018年，我们称作直营阶段，重新定义了小型健身房，并规模化跑通了商业模式。

但至少，一季度对于我们这样偏线下的企业还是产生较大影响的。对今天的乐刻，或对今天中国的健身产业，我认为中台为效率和能力的提升是非常明确的，并且在未来的3到5年，无论是乐刻企业内部的中台，还是把乐刻作为整体去理解成中国健身产业的中台，两者都能带来较大的效率提升和规模边界的扩大。

第二、乐刻也还有许多想法要去实现。其实对于大型互联网企业而言同样如此，在达到几万人后，内部一定要进行重要的组织变革，否则效率极有可能衰减，这和连锁企业的逻辑基本一致。

在这样的背景下，大家也越来越接受月付费、教练平台化、运营数字化等等这样的模式，他们相信这种打法是能够赚钱的，他们也愿意来做这个尝试。Q：1000家有什么具体的意义？A：从数字本身而言，1000家与900家、1100家其实没有明显差别，不存在特别的意义。今天乐刻能够提供提升底层平台给他们，他们的意愿是真实存在的。到店可能是主要产品之一，电商也可能是一种需求，线上的运动产品是一种需求，在家里的运动场景也是一种需求。

这是我们的期望，希望大家到时候是这么看乐刻的，我们自说自话是没有价值的。Q：2015年的时候，大家把乐刻的模式看作O2O，今天，您希望大家更应该用产业互联网的视角来看乐刻？A：我自己把企业分成3个代际：第一个代际是工业企业，以崇尚科学管理为主要特征，典型代表包括2000年以前的GE、美的、格力等等。

过去一年，自我造血能力进一步被验证Q：20年年初的疫情对你们的冲击其实是挺大的？A：今天回过头看乐刻是挺过来了，因为我们国家管控得非常好，整体恢复得比较快。我认为一家创业公司基本上可以分为三个阶段：其一、去跑通你的商业模式，或是去证明你产品的价值，并且这都是需要一定规模以被证明跑通或有价值。

门店类型是不变的，模式开始多元化Q：乐刻为什么不选择拓展新的门店类型？A：从乐刻诞生的第一天起，我们门店的模型基本一致，其中或许存在微小的变化，包括我们曾把双操房的模式优化成单操房，在尝试过200平米左右、400到500平米的门店后，最终将门店优化成250到350平米的大小，这些方面确实做过一些摸索和尝试。过去乐刻自己开直营店，我们说自己赚钱或者不赚钱，大家见仁见智。