坐享顶尖城市配套的九里晴川，究竟有多牛！

记者日前在金能公司千米井下采访，坐享顶过去伸手不见无指的巷道现在灯火通明，坐享顶硐室里各种设备、缆线悬挂整齐有序，文化长廊上那一句句矿工的肺腑之言充满哲理，堪称警句

煤炭、尖城市里晴竟有多石油、尖城市里晴竟有多天然气等资源类产品，既能拉动地方GDP增长，又能带来可观的财政收入，且已形成规模，地方政府岂能不督促其产能尽快释放？在这种情况下，煤炭企业不得不高产稳产，大幅增加煤炭供应量。2011年1~11月，配套陕西省煤炭产量36403.29万吨，预计全年有望突破4亿吨，同比增长15%以上。

产煤省份为确保经济不出现大的滑坡，川究继续大幅增加煤炭产量，必然导致煤炭市场供大于求，打压价格下行。需求有所萎缩 如果煤炭产能产量增长的同时，坐享顶需求能保持较快增长，则煤炭行业景气度仍将延续。排在全国煤炭产量前两位的内蒙古和山西，尖城市里晴竟有多今年煤炭产量将双双超过8亿吨，2012年将冲刺9亿吨。但综合各种因素分析，配套煤炭行业景气度已经触顶，预计明年二季度将出现拐点。这是上周末陕西省能源化工地质工会一届一次全委会召开期间，川究陕西省煤炭工业协会秘书长赵生茂向记者透露的信息。

十一五以来，坐享顶受国内外需求旺盛和国际油价上涨引发能源、资源类产品价格中枢上移等诸多利好刺激，国内煤炭产销量连年大幅攀升。除专用煤和稀缺煤种外，尖城市里晴竟有多电煤、动力煤和化工用烟煤价格将难以继续上扬，甚至可能下跌。总结神华宁煤集团成功转型的经验，配套可以说，配套企业发展战略的转型，关键在于顺应宏观经济中长期发展的规划，符合市场经济发展的需要，扬长避短，将中央企业管理优势与地方企业资源优势有机地结合起来，促进产业升级。

在神华宁煤集团的战略重组中，川究对企业资源、川究组织结构、管理体制、运营模式和企业文化等要素进行了系统科学的规划、再造和创新，强调以专业化、集约化、扁平化为方向的管理变革，与神华集团的管理体制和运营模式进行全面对接和深度融合，成功地助推了企业转型发展。只有转型才能拓展企业的生存空间，坐享顶否则将被市场淘汰。在宁夏回族自治区党委、尖城市里晴竟有多政府的主导下，尖城市里晴竟有多宁夏和神华从战略高度与长远发展出发，本着做大做强、优势互补、强强联合、实现共赢的原则，实现了地方政府与中央企业的有机结合。通过企业战略管理的创新，配套有效解决了以往产业分散、企业点多面广、业务庞杂、管理体制不畅、管控不到位等问题。

宁夏经济总量小，大型企业少，仅靠自身力量推动地方经济建设略显薄弱。神华宁煤集团紧紧跟随国家转变经济发展方式的步伐，不走挖煤卖煤的老路，通过实施煤炭转化和煤炭深加工战略将企业带上转型之路。

通过实施煤炭深加工战略，提高产品附加值。通过全面预算管理、绩效考评、薪酬激励约束三项机制的建立与完善，构筑起了集团科学有效的管控模式，全面提升了管理水平。通过实施煤炭转化战略，不断拓宽产业空间。通过决策机制的创新，集团上下形成了有效监督、各负其责、协同运作的治理模式和工作机制，全面提升企业科学决策水平，保障企业始终运行在科学发展轨道上。

为加快宁东能源化工基地建设，促进区域经济跨越式发展，需要借力发展。在发展战略转型中，集团紧紧扭住基层党组织建设创新，提升党建科学化水平。只有调整产品结构、依托科技创新、走资源节约和环境友好的发展道路，才能顺应转变经济发展方式的趋势。新型生产技术的应用使矿区的大气、水、噪音、固体废物等污染物得到有效治理，环境状况显著改观。

宁夏煤炭企业传统的发展方式是煤炭开采与销售，主营业务单一、粗放经营，既不利于集团的可持续发展，也不符合国家转变经济发展方式的要求。央企的人才、资金、管理、技术和市场优势全面融入宁煤集团，为其转型发展注入强劲动力，实现了地方经济发展与央企做大做强的双赢。

再次，转型发展的本质要求是体制机制的创新。两次战略重组，为集团转型发展注入了新的动力，促使企业深入贯彻落实科学发展观，由传统粗放式生产转向现代集约化经营，实现了跨越式发展，一跃成为全区最大的优势骨干企业。

首先，转型是企业可持续发展的关键环节。通过研发机制创新，实现了资源保护性开发和环境综合治理同步进行。深加工及综合利用产业的发展，大幅提升了煤炭的附加值。集团通过实行定岗定员、员工总量控制、人员竞争上岗的人事制度，将内部生产管理单位由110个精简到46个，总部机关部门由23个精简到16个，总部机关人员由540人精减到356人，人力资源得到优化配置。其次，转型要以政府为主导、以市场为动力。率先在全国国有企业基层党组织换届选举中推行了公推直选，即采取党员推荐、党员自荐和党组织推荐相结合，公开推荐基层党组织委员、书记和副书记候选人，通过基层党组织党员大会直接选举产生基层党组织委员、书记和副书记，并推广到了团委、区队、班组等单位，取得了良好的效果。

神华宁煤集团成功转型的关键在于实施了科学的发展战略，由过去单纯的开发性企业转变成为集煤炭规模开发、转化和深加工全方位经营的企业集团。发展战略的转型必然要以企业运行机制与组织制度的创新为保障。

目前，宁东煤炭基地生产和在建矿井规模达到了1亿吨以上，规模效应初步显现。在此基础上，集团确立了以岗位效益工资为主体的薪酬管理体系，员工的工作积极性得到充分发挥。

以太西无烟煤为载体，重点研发太西无烟煤稀有煤种的深加工与转化，着力发展超低灰煤、活性炭、碳素、石墨制品等高端产品，逐步实现了太西无烟煤由燃料到重要化工原料的转化。在发挥宁东整装煤田优势的基础上，集团跨区域开发内蒙古鄂尔多斯上海庙矿区煤炭资源，形成与宁东煤田优势互补、资源共享、协同发展的新格局。

目前，不断延伸的产业正在形成集团新的利润增长极。实践证明，转型为集团创造了新的利润增长点，为集团的可持续发展奠定了坚实的基础，转型发展已成为企业的必经之路。集团依托科技进步，按照重点项目突破、横向复制放大、纵向延伸产业链的思路，重点发展煤制油、煤制气、煤制烯烃、煤制甲醇、甲醇制聚甲醛等项目，实现煤炭就地转化。通过实施煤炭规模发展战略，使全区煤炭生产规模跨入了全国前列。

宁夏煤业集团组建于2002年，2006年神华集团对其增资扩股，成立神华宁夏煤业集团（以下简称神华宁煤集团）。集团抓住有利时机，积极推进企业战略管理、技术研发、民主决策、人力资源配置和基层党组织建设等制度创新，以创新促转型，以创新促发展。

20022011年，神华宁煤集团原煤产量由1574万吨增长到7012万吨，营业总收入由30亿元增长到270亿元，利税总额由2亿元增长到104亿元，安全生产持续好转，连续3年，原煤生产没有发生死亡事故。企业重组的目的不仅要实现规模的扩张，更重要的是实现质的全面提升。

地方与央企战略合作，是现阶段实现股权多元化、促进发展方式转变、推动地方特别是中西部地区经济社会快速发展的有效形式。这三大战略的实施，使神华宁煤集团向着国家亿吨级煤炭基地、世界级现代化煤化工基地、国家级炭基材料研发基地和国家级循环经济示范园区、世界一流能源化工企业的方向稳步迈进。

要实现质的提升，绝不能停留在形式上的重组，而应进行深度重组。这些做法和经验，得到了中组部、国资委等中央部委的充分肯定通过实施煤炭转化战略，不断拓宽产业空间。发展战略的转型必然要以企业运行机制与组织制度的创新为保障。

通过决策机制的创新，集团上下形成了有效监督、各负其责、协同运作的治理模式和工作机制，全面提升企业科学决策水平，保障企业始终运行在科学发展轨道上。这三大战略的实施，使神华宁煤集团向着国家亿吨级煤炭基地、世界级现代化煤化工基地、国家级炭基材料研发基地和国家级循环经济示范园区、世界一流能源化工企业的方向稳步迈进。

深加工及综合利用产业的发展，大幅提升了煤炭的附加值。只有转型才能拓展企业的生存空间，否则将被市场淘汰。

宁夏煤业集团组建于2002年，2006年神华集团对其增资扩股，成立神华宁夏煤业集团（以下简称神华宁煤集团）。其次，转型要以政府为主导、以市场为动力。