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虽然廊坊在中国称不上大中城市，何简但要比这里更现代化。

正当BP在称赞其OMS管理系统成效之时，单手动切墨西哥湾事故使BP认识到了OMS的不足。不论怎样，割玻璃玻一个真诚认错、割玻璃玻积极寻求改变，努力承担对各利益相关方责任的百年企业应该受到鼓励，毕竟事故产生的负面影响还需要企业弥补和偿还，毕竟企业的健康发展能够给社会带来福祉。

璃刀割玻璃的操作BP将该管理体系在地区一级的业务管理系统的实施看成传递其负责任理念和安全行为标准的核心。墨西哥湾漏油事故发生后的一年，何简更是BP反思责任、寻求转变的一年。对此，单手动切BP表示正在努力与供应商、承包商和合作伙伴建立一种稳固的关系，共同分享对于责任的理解。墨西哥湾漏油事故再次警醒人们：割玻璃玻任何看似完美的管理制度都不可能一劳永逸，企业管理是一个永无止境的追求过程。BP成立了墨西哥湾海岸恢复组织，璃刀割玻璃的操作在环境污染区域进行长期的环境和经济恢复工作。

强化安全责任管理再造BP漏油事故发生后，何简BP的安全运行能力受到外界质疑，何简BP深刻地反思了其安全管理制度及承包商管理中存在的问题，指出：考虑到面临挑战的本质，BP也许永远无法完全避免风险，但可以通过合作来更好地理解和控制风险。在社区责任承担上，单手动切由于漏油事故波及范围广泛，单手动切致使美国沿岸路易斯安那州、密西西比州及亚拉巴马州进入渔业灾难，墨西哥湾的环境恢复工程尚无法预期。从之前十二五时还将中国海油带入国际石油公司第一阵营的豪言来看，割玻璃玻傅成玉的雄心犹在。

青年时期的傅成玉先后在大庆油田、璃刀割玻璃的操作辽河油田和华北油田工作过。何简当时就有人猜测傅成玉在一把手的岗位上有再任三年的可能。单手动切因为正是傅和卫的通力合作才成功让中海油和海洋石油工程公司上市。割玻璃玻当时就有人到公司领导家院子里烧花圈。

中国石化的目标是到十二五末，海外油气资产占到整个集团公司的半壁江山。2002年8月起，兼任中海油田服务有限公司董事长兼首席执行官。

在2003年执掌中国海油之后，以傅成玉为首的领导班子将重点放在了梳理中国海油内部系统上。中国石化有关高管透露，今年首季度的炼油业务表现严峻，但是否出现亏损，要到4月份公布首季度业绩时才能知晓。数据显示：2010年，中国石油原油产量高达8.58亿桶，而中国石化只有3.28亿桶，前者是后者的2.6倍。中国石油天然气产量628.6亿立方米，中国石化只有125亿立方米，仅是中国石油的1/5。

有了这样的经历，后来傅成玉经常鼓励年轻人一定要到基层去、从小事做起，年轻人一定要在基层打好基础，厚积薄发，将来你成为负责人才能带领你的企业走得稳、走得实。改革3年后，基地集团的经营状况得到了明显改善。■文/本刊记者 吴 清虽然已年届六十，但傅成玉在去年4月接受媒体采访时曾表示，希望在十二五时将中海油带入国际石油公司第一阵营。4月8日，中组部有关负责人前往中国石化、中国海油两大油企，宣布了新掌门人的任命。

在上世纪80年代末90年代初的时候，中国海油就把职工技校砍掉了，全国没有一家企业这么做，社会压力和职工内部的压力可想而知。分析人士称，作为一名老石油，傅成玉除具备能源行业知识外，还深谙资本运作和海外合作之道。

傅成玉调任的首要原因就是保证中海油的第三家上市公司成 功登陆海外股市。1995年12月，任菲利普斯国际石油(亚洲)有限公司副总裁兼西江开发项目总经理。

记者发现，网上已经有不少传言和期待，傅成玉的到来能否进一步改善和提升中国石化基层待遇，不过相较于中海油的轻装上阵而言，中国石化作为传统老国企，社会职能和历史包袱重，有一个直观数字，中国石化有近100万员工，而中国海油只有大概6万人，近乎一个零头，中国石化内部机制也比中海油来得庞杂，所以傅成玉的到来多大程度上能带来这个变化比较难说。2000年12月，兼任中国海洋石油有限公司总裁。据中国海油内部人士流露，在这次调任之前，时任中国海油总经理的卫留成曾对傅成玉说：你有石油工作经验，有在跨国公司的管理经验，但是油服这块你没接触过，需要锤炼锤炼。如何进一步缩小与中国石油在上游领域的差距？如何进一步加大海外油气资源的勘探与开发力度，成为继任者傅成玉的重任。而管理创新是企业最核心的竞争力。当年的大包袱如今处处闪烁着金子般的光辉。

中国石化新的总部大楼和中国海油总部大楼分别在北京朝阳门二环路东西两侧，傅成玉从中国海油大楼办公室走到中国石化的总部大楼里，用不了十分钟，但却只能与相伴近30年的中国海油隔路相望，而在此之前，傅成玉已经在中国海油与中层以上干部进行了告别。对于海外并购，傅成玉有一整套特色理念真正为资源国当地的经济、社会和合作伙伴着想。

随后，迅速升任中海油执行总裁。事实和数据证实了中国海油深化改革的成绩，从1982年到2010年，中国海油总资产累计增长219倍，近五年增长219%，公司员工人数却从当年的3万人增加到6万人，仅仅增加了两倍。

是傅成玉经常说的一句话。一年之后的2003年10月，卫留成调任海南省省委副书记，历练完毕的傅成玉被任命为中国海油总公司总经理兼中海油董事长、首席执行官，正式执掌中国海油。

1984年，傅成玉远赴美国南加州大学，学习石油工程，两年之后获得硕士学位。30年搏击海油长空傅成玉来到中国石化，将会给中国石化带来怎样的改变？人们不禁重新打量这位有最具个人魅力的国企领导人之称的长者。在记者拿到的中国石化2010年回顾总结报告中，更是明确提到在影响公司发展的所有问题中，资源问题是最根本的问题，资源风险是最大的风险。相关业内人士认为，傅成玉久历能源行业、公司治理经验丰富，出掌中国石化集团后，无疑会引发众多市场联想。

1999年9月，任中国海洋石油有限公司执行董事、执行副总裁兼首席营运官。2003年10月，被任命为中国海洋石油总公司总经理，兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。

但考虑到全球资源布局，中国石化成为真正的跨国企业还有距离。傅成玉这些年来积累的海外合作经验加上中国石化的影响和资源，完全可以让中国石化的海外业务更上层楼。

补海外上游短板傅成玉领导中国海油在国际资本市场上大开大合，按照国际规则成功进行了多宗海外并购，使公司业务拓展到东南亚、澳大利亚、非洲、里海的10个国家和地区。这位以海外并购见长被外国媒体称为中国最西化公司的领导人物，能和中国石化这家中国最大最具代表性的央企之一擦出什么样的火花，我们拭目以待。

而这也成了中国海油独步海外的法宝之一。加入中国海油是傅成玉的一次转变契机，因为当时中国海油是最早参与对外合作的大型国企，这也给了傅成玉一系列让同龄人羡慕不已的机会他先到石油部技术培训班培训两个月，之后又到天津外语学院学了六个月外语。学成归来，傅成玉在中国海油与国外大石油公司的合资项目中，担任过多个项目的联合管理委员会中方首席代表、专家组组长和主席职务，并在1995年担任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁兼西江开发项目总经理，亲身体验和学习西方公司管理经验，三年半后重回中国海油。从1993年开始中国海油就把石油公司和服务公司分开，当时中国海油提出：石油公司相对统一，专业公司相对独立，基地系统逐渐分离。

当时，外界对于傅成玉的上任还是充满着各种疑问。傅成玉和他的同事们选择了用实际行动来回答疑问。

一位与傅成玉多有接触的投行人士评价，他是中国国企领导者中少数更像企业家的管理者。预言成真，但却是在一个全新的平台。

国家发改委能源研究所高级顾问周凤起分析说。2011年4月8日，出任中国石油化工集团董事长、党组书记。