鲁诺扇冯小刚耳光被竖大拇指 管虎赞演技

此外，鲁诺扇范飞还表示，中国石油集团公司已正式同意在南充化学工业园发展PTA(精对苯二甲酸)项目，项目前期工作正快速推进。

该公司计划在南港工业区建一个年产8万吨不饱和树脂及1万吨玻璃钢项目，冯小刚总投资2亿元，计划2010年12月投产。大乙烯投产使我们企业的原材料告别了进口，耳光被未来南港工业区工厂的全部原料，大乙烯都可以解决，生产成本将大幅下降。

竖大拇大乙烯正以其高含金量拉动产业链发展。截至2010年6月底，指管虎赞演技凭借天津百万吨乙烯的龙头优势，天津大港石化产业园区累计招商引资283亿元。茂名石化相关负责人表示：鲁诺扇建设和管理好一个优势发展项目，就像抱回个金娃娃南港工业区的石化产业规划从上游到下游，冯小刚形成多组团的空间格局，冯小刚当中包括基础炼化组团、石油战略储备组团、有机新材料组团、精细化工组团、石化弹性产业组团和公用工程及配套组团。泉港区台湾石化专区项目规划总投资60亿美元，耳光被重点建设1套100万吨/年乙烯裂解装置及其下游聚丙烯、耳光被乙二醇、苯乙烯、醋酸乙烯、合成橡胶及合成纤维等多个项目。

2009年11月，竖大拇福建炼油乙烯一体化合资项目投入商业运行，吸引了众多下游产品生产企业入驻项目所在地泉港区。预计到2020年，指管虎赞演技泉港区石化工业园基本建成以福建炼油乙烯一体化一、指管虎赞演技二期项目、台湾石化专区和石化中上游原料产品为主的国家级石化基地，形成2000多亿元年产值。显然，鲁诺扇这些举措完全符合老板托尼 海沃德的效益最大化转型战略。

更不用提及这一事件对自然环境、冯小刚对英美两国关系造成的破坏了。然而事件的发生并非偶然，耳光被上文提到的BP曾掀起的成本削减、组织合并、层级简化和IT减负等风潮，的确影响了BP生产的安全性此言非虚，竖大拇过去十年，虽然BP仍称得上世界石油巨头，但其落后的管理方法、平淡的业绩，包括时而出现的安全生产事件已使它颓势初显。这对上任仅三年的Deasy而言，指管虎赞演技无论如何不算是一件好事。

当时，我们的经营额落后于同业竞争者几十亿美元，管理层的绝大部分压力来自于如何提升经营效益。意大利石油集团埃尼公司的IT治理策略与BP颇为相似：缩减成本，但埃尼公司不但没有降低企业管理质量，反而赢得了降低成本与提高质量双赢的局面。

在随后两年的IT治理方式上，Deasy显然支持并执行了这一策略。这些疑问也许正为之后的墨西哥湾石油泄漏事件埋下了伏笔。其他工作包括负责为BP制定、改善全球的IT策略，以保证公司产品研发、商业运转一切正常。CIO的思考Deasy也是2008年那场著名会议参与者之一。

但2008年，国际金融危机的突然造访使他不得不转变IT策略，开始节约成本。该调查文件显示：在钻井设计过程中，BP在两种方案中选择了低成本、高风险的一方，只因这个决策为BP节省了约700万1000万美元的开支。据美国一电视节目报道，BP曾拒绝了一个时长912个小时的测试程序。他们忽视了对于为一个石油公司来说，除了经济效益之外，安全生产更为重要。

前任CEO在10月份黯然下马，Deasy在职业生涯中将走向何方，还需要时间来证明。看来托尼 海沃德团队早已经认识到了BP的危机，也迫切地想扭转这一情况。

比如，仅靠一举将各子公司所采用的19个不同的采购管理软件统一为一个版本，就使其运营成本从原来的1700万元减少到500万元，同时还提高了采购管理的效率。当Deasy听到会议上老板与分析师对BP严厉的批评时，他思考着公司的转型策略，以及自己的IT治理策略。

[page]IT减员新政随后的时间里，Deasy做了一系列著名的削减IT成本的动作：中断和一半（1000家）现有IT供应商的合作。尽管当时他手下有着不少IT治理方面的精英人才，也准备建设一些辅助领导层决策的信息化系统，但为了维护大的改革方针，他选择了裁员、精简IT建设目标。灾难引起反思美国能源与商务委员会主席亨利 维克斯曼（Henry Waxman）曾发布对BP调查取得的内部文件，并表示是因为偷工减料导致了BP常出现的安全问题。Deasy对外表示，CEO认定的策略是精简公司周边组织机构，减少内部管理层级和裁员。要想改变人们的工作习惯，沟通就显得非常重要，必须要让他们知道为什么要改变。上升到公司治理的高度来说，BP是否能适应大幅裁员、精简机构这些大手术。

作为老掌柜的心腹，公司CIO Deasy现在不仅要担心自己的金饭碗，恐怕更要反思一下过去一段时间，他所奉行的IT治理策略是否正确。摩根斯坦利的分析师对BP前景也十分担忧，他表示：BP会在四五年后从人们视线中消失，除非BP像其他能源企业一样尽快转型，而不是总停留在总结公司开发、精炼、销售油品方面连续失败的教训。

然而事件的发生并非偶然，上文提到的BP曾掀起的成本削减、组织合并、层级简化和IT减负等风潮，的确影响了BP生产的安全性。Dana Deasy，2007年5月加入BP，成为托尼 海沃德的管理团队中一个关键人物。

终究没能逃过BP一直以来存在的隐忧最终没有逃过时间的检验。一味地降低成本，简化层级，对一个全球性的石油巨头而言，是充满挑战性的。

员工是企业的血液，没有员工的理解和支持，任何策略都难以良好地执行。BP10月换帅，能否纠正其备受质疑的公司治理策略？10月，英国石油公司（下称BP）前CEO托尼 海沃德（Tony Hayward）在一片谴责声中卸任。经过3年的努力，简卢奇不仅带领IT团队实现了既定的IT转型目标，从而支持埃尼集团渡过了金融危机，并让领导层更加感受到了IT的商业价值。但是可以肯定的是，这一事件必然会影响他的IT治理策略，甚至整个职业生涯。

这与BP公司简单化的精简策略相比，恐怕更显智慧。悲剧的结局，更让人们怀疑BP近3年来发展战略的合理性。

一次又一次的，BP为了节省公司的时间或费用而导致了发生爆炸的风险增加。2009年，他甚至申请了比往年更多的培训预算对员工进行培训。

的确，后者难度小得多。IT治理何谓成功BP治理策略的失败，引起业内开始思考石油公司应该有怎样的IT治理，在成本降低和公司正常运转两个需求同样重要的前提下，该怎么样实施IT治理策略。

减少8500多个网络应用设施。精简IT员工编制（最初BP拥有4200名IT员工，其中包括1900名外包人员，到2010年3月BP已经裁减了大约1000名外包人员，将对外包的依赖度从45%降低到了27%）。但是当时Deasy可能没有意识到，简化后的IT团队能否很好地服务于BP。作为一名具有25年IT治理经验的CIO，他最重要的职责是监督管理BP价值30亿美元的IT组织和IT资产，并据此为公司带来更大的竞争优势。

但他采用的方法与BP不同：简卢奇引入了虚拟化技术等IT整合策略，以降低整体IT成本。4月20日，BP坐落于美国墨西哥湾的石油钻井平台深水地平线爆炸起火，酿成了11人死亡，受损油井泄露20600万加仑石油的惨剧。

相较于BP的成本削减策略，埃尼公司使用了同样的策略、不同的方法，却取得了全然相反的结果，这也许能给石油企业乃至所有大型企业的IT治理者带来警示。把IT治理从服务导向转为商业导向。

BP也因此付出了惨痛代价，甚至濒临破产。一支从法国Schlumberger公司赶来的石油服务队，已经踏上了钻井平台，却在4月20日被BP赶回了家。