合肥机场大巴停靠点在什么地方（合肥机场大巴停靠点）

出席当天会议的有关参展企业、合肥机场地方政府部门、行业用户代表也纷纷踊跃发言，介绍各自单位的备展情况、分享参展体验、介绍合作进展。

张其生：大巴停靠点什地方合肥我认为绿色的含义主要包括三点：第一点、高效率。从另外一个角度，机场大巴评价一个产品是不是高端，要看品牌是否是一流的，技术创新能力是否是一流的。

今天的论坛马上就结束了，停靠点再次感谢尊敬的7位嘉宾，谢谢配合。实际上现在行业出现的恶性竞争现象，合肥机场从本质上讲是没有把高端形象树立在品牌里。邸鹏远：大巴停靠点什地方合肥今天认识的绿色和以前的绿色，大巴停靠点什地方合肥从内涵和外延都有所变化，包括绿色设计、绿色制造、绿色产品、绿色运维、绿色使用、绿色回收和绿色再制造，以及全过程的低碳。适合我们产品特点的工厂智能制造布局，机场大巴和用于产品生产和售后服务整个系统软件是最关键的。请大家从工作实际出发，停靠点和行业同仁分享企业的成果、经验、见解和思想，给人以启迪，为行业发展雪中送炭，添砖加瓦，锦上添花。

无人驾驶领域，合肥机场我们联合伯镭科技在3月份刚刚下线了国内首台无驾驶室的纯电动智能换电矿卡，合肥机场采用多重冗余线控系统，可提供航空级别安全性能，目前即将发往南方水泥进行测试，在智慧矿山、智能产品、智能换电站的整个运营链条里，我们正在打通每个环节，每个点的智能化，这样才能更智慧的运营起来。王书传：大巴停靠点什地方合肥从生产环节领域的智能化、大巴停靠点什地方合肥智能称重、智能投料、智能生产、智能包装、再到使用现场集中供漆、自动喷涂等，因为机械的非标性，特殊性，还不容易实现完全的自动化。机场大巴浙江立洋也一直在推行维修收费的模式。

代理商现金流断裂的主要几大原因，停靠点包括：巨大的逾期应收款。合肥机场巨大的逾期执行车库存及以旧换新二手机库存。加分子还可以发散性思考去创新增加收入，大巴停靠点什地方合肥比如线上营销，以及综合成套设备解决方案等。我研究过宝马某汽车4S店，机场大巴该店整机销售毛利只有2～5%，机场大巴每年整车销售毛利1200多万元，而后市场毛利达5500多万元，来自于保养、维修、装饰、洗车、配件、金融服务、年审服务、保险服务、二手车服务、保修公司委托修理等等，完全构成了新的健康运营模式，值得我们学习。

精减工资奖金的支出，采取简单粗暴的裁员并不是最好的方法，而是要最经济的用人，用高效率的人。第一，现金流不要断裂。

尽管市场下行、代理商亏损，但主机厂利润还比较可观，相应供应链配套企业并没有完全殃及。在这时代交叠的背景之下，我们过去熟知的以整机销售为主营业务的商业模式正在瓦解，新的商业模式正在建立。我们比较一家代理商，谁的做的好，谁做的不好，谁的风险大，谁的风险小，其实比的全是效率。时代交叠，矛盾凸显 我们必须清醒地认识到，之前的高毛利时代已经一去不复返，行业正在经历多波叠加的重大转折。

第三，核心员工不要流失。在外部环境相同的条件下，只有代理商自身的实力，是代理商可以作为或者应该去作为的一个内容。被要求履行巨大的客户信用销售连带担保责任。所有的改善，都是围绕如何加分子，如何减分母而来。

这是一个脱胎换骨的痛苦过程，这个过程需要尊重市场规律、经济规律和行业规律。行业代理商的平均人均销售收入大概在300万元左右，有不少代理商的人均销售收入只有200多万元，当然也有达到500万元左右的，但是相对较少。

但是，一定要认识到只有核心竞争力、核心能力，才能构建合理商业模式，才能在竞争中取胜。中国工程机械工业协会代理商工作委员会常务副会长 浙江立洋机械有限公司、浙江山推工程机械有限公司董事长 曹卫国 中国工程机械代理商多年以来以整机销售毛利为主营的传统商业模式，需要转型升级为适应目前新市场环境下的健康商业模式。

在目前的市场环境下，要想办法加分子，增加收入来源。3、每次认真大小配载、小挖合并配载、回程配载。一直以来，代理商始终以整机销售为主营业务，而现在整机销售毛利微薄问题日益凸显。以我们公司为例，我们之前也不参与属具销售，但这几年重视起来，2021年属具销量已经超670多个。其三，品牌集中度将进一步提高，国内市场外资品牌进一步阶段性边缘化。敢于否定过往的成功，善于创新和探索，坚定长期主义战略追求，扎实自身管理能力和公司执行力。

我们应该向汽车4S店学习，以后市场为主。资本、资产、库存、应收款周转效率。

代理商的经营管理还有很多细节，包括汽车油费、修理费、年审费、差旅费等，都能够非常有效地精细化控制每一个环节，无精细不生存。2022年行业市场格局已成定势，矛盾将在此凸显，主要表现在这几个方面。

这是与众多代理商沟通中，大家的基本共识。以整机销售为主营业务的传统商业模式迎来更为猛烈的冲击，我们不得不面对，果实低垂的时代已经过去。

转型升级的核心追求，应该围绕提高效率，降低成本和费用以及新增收益（新引擎）等几个维度，同时可能还需要有果断放弃的勇气，进行资源重新配置。健康活着的指标是什么？ 一定要想办法活下来。人均效率（人均台量、人均销售、人均毛利、人均服务台量……）。如果把前面三项支出管好，已经把70～80%的费用都管了。

2、结算运距要求严格按设备运输起始和目的地的GPS坐标、按百度货运版地图轨迹公里数计算，每一单核查。周期性下行之时，我们更应该回归本质，才能穿越周期的成长。

以浙江立洋为例，公司员工200人左右，过去几年我们的人均销售收入在470万元以上。我呼吁行业应重视此方面问题，将维修服务的价值体现在价格上。

评价一个代理商的指标有非常多，但避免现金流断裂、巨额亏损以及员工流失，我认为这是代理商活下来一点都不能有闪失的三大重要指标。10年以上的老员工在浙江立洋占比很大，困难时期，迫不得已尽量也是降薪不减人。

效率驱动变革 代理商改善和比拼的本质是效率。重视后市场收益，特别是配件市场。需要不断积累、不断修炼、不断磨难才能建立，而一旦形成将成为公司的核心能力，并转换成核心竞争力。高效经营，加分子 以整机销售为主营收入的时代过去了。

企业的核心优势各种各样，有的是资本，有的是品牌地位，有的是领先的技术，有的是颠覆式的创新……而对于我们代理商来讲，代理商能力的本质是效率，改善和比拼的也是效率。对代理商而言，人是最核心的，代理商所有的能力，所有的竞争力都是依附在人的身上。

这是代理商活下去要高度关注的第一个问题。工程机械代理商维修服务原来主要履行的是服务满意度职能，维修收费非常低，绝大部分代理商维修服务部单独核算亏损，一个独当一面的维修服务人员他们的维修价值没有得到价格上的体现。

这些问题都需要代理商及时充分评估，每个月滚动做现金流测算，起码做好一年的风险预测，甚至到2025年的规划。行业各种矛盾和问题，在2022年进一步凸显。