11个医疗便民服务站投入使用

五、个医需要平衡短与长的问题，个医企业是一个有生命的组织，需具有可持续发展的能力，一方面考虑短期的增长，另一方面要考虑长远的布局，我们的战略有5年，最远10年，实际上还是应该思考20年、30年，乃至50年以后的战略。

煤炭产能7000万吨，疗便产销量居全国前列。去年5月，民服该集团与武汉市政府签订框架协议，合作建设武汉新港国家煤炭储备基地。

据预测，投入按武汉煤炭供应紧张时期日缺口量约在2万吨计算，基地建成后，分配给武汉的煤炭至少可保障50天以上用量。使用武汉将加快推进国家级煤炭储备基地建设。市领导袁善腊、个医邵为民，市政府秘书长龙正才参加会见。该项目投资8亿元，疗便占地1000亩，可储存电煤、焦煤等各类煤炭500万吨，年流转规模1200万吨以上。中平能化集团是我国品种最全的炼焦煤、民服动力煤生产基地

3、投入高成长类：永泰能源、山煤国际。目前的流动性水平仍处于低位小幅回升态势中，使用3个月从去年11日的4.1845小幅升至目前的4.2461。综合来看，个医无论从日本地震和核泄漏对国际煤炭市场的长期影响来看，个医还是从核泄漏对我国中长期核电发展的影响来看，最终都将对中长期国内煤炭市场形成利好。

最后，疗便未来五年甚至十年，我国核电发展步伐可能会有所放缓，火电仍有较大增长空间，从而给国内煤炭市场带来长期直接利好。民服日本地震通过对国际煤市产生影响进而间接对我国国内煤市产生的影响也比较有限。其次，投入日本地震和海啸导致核电站核泄漏，进而引发我国进行全面核安全检查，这对我国煤炭市场的短期影响倾向于利多，但是，同样影响十分有限。三里岛事件之后，使用美国核电工业进入了冰冻期，电力公司对新建核电项目的投资锐减，大量核电反应堆的订单被取消，近20年没有核准新的核电项目。

目前，很多人都很关心，日本地震、核泄漏以及由此引发的中国全面核安全检查究竟会给我国国内煤炭市场带来多大影响？笔者认为，对国内煤炭市场的短期影响有限，长期来看，将对国内煤炭市场带来一些利好。国家统计局数据显示，2010年，全国核电发电量739亿千瓦时，月均发电量只有61.6亿千瓦时，最高月度发电量也只有72亿千瓦时。

从而进一步削弱了核电发电量下降可能给火电和煤炭市场带来的影响。此外，目前水电正处于由冬季枯水期向夏季丰水期过度的阶段，每年从3月份开始，水电发电量都会逐步增加，与今年2月份相比，预计3月份水电发电量将至少增加50亿千瓦时以上，能够较好的弥补可能出现的核电发电量减少带来的电力应缺口。随着我国从煤炭净出口国转变为净进口国，煤炭对外依存度明显上升，国际市场对国内市场的影响不断增强。目前我国经过发改委批准的核电项目已经有11个，共计28台机组，其中24台机组已经开工建设。

从而导致国际市场煤炭等传统化石能源需求增加，对国际煤炭市场形成长期利好，并通过国际煤市的传导，间接对我国国内煤市形成利好。之前有业内人士指出，2020年我国核电装机可能会达到8000万千瓦改造后的淮南化工老系统生产效率提高了１．６倍，初步奠定了集团以煤、煤化工一体化为主的产业格局。单产单进分别达到５．７万吨﹑１３０．７米。

集团采、掘进机械化程度分别达到９１．１％和９７．６％。从此，皖北煤电集团走上了以改革求发展之路，并再次赢得了发展机会。

另外，集团还发挥品牌优势和地处华东的区位优势，积极拓展物流产业，相继组建了皖煤运销公司、长江能源公司，购买了自备列车和海轮、江轮，积极建设长江煤码头。企业连续多年杜绝了瓦斯突出事故、较大及以上伤亡事故。

葛家德认为，企业发展战略的有效落地，执行的有效实施，管理的有效推进，最终都要通过班组来实现。２００５年，皖北煤电集团托管和兼并了山西吕梁、临汾两市的三对老矿井，经过３年努力，使老矿恢复了生产，而且取得了效益翻番的业绩。２００５年，集团以４．３６亿元收购了安徽长期亏损的最大煤化工企业淮南化工集团，正式介入煤化工产业。因此，皖北煤电集团把班组建设作为提升企业竞争力的基础，提高管理水平的根本。继而，以流程顺畅、组织合理、人员精干、管理高效为思路，探索精细化管理、企业文化建设、员工培训的煤矿管理模式，特别是在优化流程的基础上，集团全面实施三减工作，即减组织机构、减管理人员、减富余人员，近三年，生产矿井共精简机构９０个，精简管理人员６００名，精简分流富余人员７０００名。但集团没有走单纯的规模扩张老路，而是以结构优化为目标，实施以煤为基础的多元化发展战略，即由单一到多元，由劳动密集到技术密集，由粗放到集约，这样的转型发展，使皖北煤电找到了企业快速成长的空间。

通过加强班组自主管理，切实提高了基础管理水平。从安徽省皖北煤电集团了解到，近年来集团探索建立了一套决策灵活、流程顺畅、管理精细的管控模式，使企业突破了资源匮乏的瓶颈制约，实现了结构优化的跨越发展。

２００９年，皖北煤电集团成为山西省煤炭资源整合主体之一，到目前为止，集团已在山西、内蒙古控制煤炭资源３７亿吨，有效缓解了企业后备资源不足的状况。目前，已建构起铁运、海运、江运共同发展的营销网络，触角延伸到全国１８个省区市。

在实施集团管控上，明确了集团、子（分）公司、生产经营单位（矿、厂）三级组织架构，界定管控集团分权与职责。数据表明，自２００４年以来，集团营业收入、资产总额年均增幅分别达到４０％、３５％以上，非煤收入占到一半以上。

２００４年以来，皖北煤电实施了一系列改革，首先在集团管控、班组自主管理模式等方面进行改革，以保障安全生产、提高单产单进和全员功效为目标，推进精细化管理。葛家德说，管理优势的初步形成，为皖北煤电集团的企业扩张增添了内在动力。随着主业的稳步发展，集团还着力多元化发展。据皖北煤电集团董事长葛家德介绍，皖北煤电集团由安徽皖北矿务局改制而成，２００３年，皖北煤电集团煤炭产能越过１０００万吨后，遇到了后备资源匮乏、自身规模较小、安全生产形势严峻的危机。

形势逼迫，企业到了非改革不能生存的地步另外，集团还发挥品牌优势和地处华东的区位优势，积极拓展物流产业，相继组建了皖煤运销公司、长江能源公司，购买了自备列车和海轮、江轮，积极建设长江煤码头。

目前，已建构起铁运、海运、江运共同发展的营销网络，触角延伸到全国１８个省区市。因此，皖北煤电集团把班组建设作为提升企业竞争力的基础，提高管理水平的根本。

随着主业的稳步发展，集团还着力多元化发展。葛家德说，管理优势的初步形成，为皖北煤电集团的企业扩张增添了内在动力。

２００５年，集团以４．３６亿元收购了安徽长期亏损的最大煤化工企业淮南化工集团，正式介入煤化工产业。葛家德认为，企业发展战略的有效落地，执行的有效实施，管理的有效推进，最终都要通过班组来实现。集团采、掘进机械化程度分别达到９１．１％和９７．６％。２００５年，皖北煤电集团托管和兼并了山西吕梁、临汾两市的三对老矿井，经过３年努力，使老矿恢复了生产，而且取得了效益翻番的业绩。

从此，皖北煤电集团走上了以改革求发展之路，并再次赢得了发展机会。但集团没有走单纯的规模扩张老路，而是以结构优化为目标，实施以煤为基础的多元化发展战略，即由单一到多元，由劳动密集到技术密集，由粗放到集约，这样的转型发展，使皖北煤电找到了企业快速成长的空间。

单产单进分别达到５．７万吨﹑１３０．７米。企业连续多年杜绝了瓦斯突出事故、较大及以上伤亡事故。

据皖北煤电集团董事长葛家德介绍，皖北煤电集团由安徽皖北矿务局改制而成，２００３年，皖北煤电集团煤炭产能越过１０００万吨后，遇到了后备资源匮乏、自身规模较小、安全生产形势严峻的危机。形势逼迫，企业到了非改革不能生存的地步。