2021年全球新能源销量榜单出炉

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历经130多年的开采，球新开滦煤炭资源已日渐匮乏。中投顾问发布的《2010-2015年中国煤炭工业投资分析及前景预测报告》指出，源销量2009年开滦集团实现营业收入548.6亿元，同比增长64%。

开滦集团正是在煤焦化等领域已经发展较为成熟的基础上，榜单出将炼焦生产的3种副产品粗苯、榜单出煤焦油和焦炉煤气加以利用，延伸出一条条新的产业链条，这对提升企业的经营能力和实现企业的环保生产都具有较大的意义，也符合国家在这方面的政策规定。年全非煤产业收入所占比重由2008年的62%提高到2009年的72%历经130多年的开采，球新开滦煤炭资源已日渐匮乏。从1吨煤到1吨焦炭，源销量可增值5倍，再到1吨聚甲醛，增值至少50倍，而这种高附加值的产品市场前景却更为看好。因而，榜单出为了实现集团的可续经营与持续发展，公司一直在致力于调整产品结构，实现产业转移。

另外，年全开滦集团向产业链高端发展，也是煤化工企业发展的必然选择。实现利润10.5亿元，球新同比增长38%。源销量其中矿井通风智能决策支持系统和高效开采不规则块段提高矿井资源回收率技术的研究与应用两项成果得到专家高度评价和认可。

之后邢崇荣开始调整经营策略，榜单出加强全面预算管理工作、榜单出成本管理和资金管理工作，建立月度资金分析例会制度和月度经济分析例会制度，并且适时动态调整经营策略。虽然市场褒贬不一，年全但却没有影响这次史无前例的煤炭资源大整合的进度。由于资金占有量很大，球新因此必须谨慎，这也是我们制定优中选优原则的关键因素之一。随着全球经济的恢复，源销量全球炼焦煤供需形势持续偏紧。

安全和生产之间是相辅相成的关系，必须处理好，实现一个良性的循环。安全投入是必须重视的一环，不同于其他风险，安全问题带来的风险是致命性的。

其次，继续推行集中采购制度，降低采购成本。即使是在整合期间，西山集团仍旧没有放松对过渡期间工伤急救的关注，两所职工总医院与所属的各分院对整合资源矿井进行一对一的工作急救包保。在出具审计、评估报告过程中，财务处多次请山西省国资委专家组成员对审计、评估机构出具的报告草稿进行审核，并对难以解决的特殊问题进行专场咨询。无疑，资金是这一轮规模空前的并购整合中的主要瓶颈。

金融危机时期，财务得到了前所未有的重视和依赖，这时候适时的推进财务理念非常重要。同时，为了减少现金流的压力，西山集团创造性的提出以整合后的煤矿产生的分红作为收购价款分期支付给所并购企业作为出资，以整合对过渡期产生的效益进行补偿。如何降低成本，提升管理成为当时主要的过渡策略。财务部门负责每月组织资金分析例会，对集团资金的筹措、使用、分配等进行全面分析，严格资金预算管理，坚持量入为出，量力而行，留有结余，增加积累。

根据财政部等三部委的规定，从2004年开始，煤炭生产企业的安全费用单独从煤炭生产成本中提取，并规定成本列支高瓦斯矿井不能低于8元/吨。经济低潮时期，同时也是投资的好时机。

第三，强化成本管理，压缩可控费用。作为公司资金的掌控人，邢崇荣却是着力倡导提高安全投入的管理层之一。

如果单凭并购时的巨大热情而背上包袱就得不偿失了。不用一下子投入大笔资金，资金压力顿时减轻很多。目前西山集团现金账户已经达到92亿元，为下一步快速发展垫定了资金基础。西山煤电集团在2009年山西煤炭整合中受益匪浅，在告一段落之后，其CFO邢崇荣接受《首席财务官》杂志独家专访，解读了此次整合浪潮中西山集团的所欲所得。不同于一般行业，安全问题一直是煤炭行业的重中之重。未雨绸缪的邢崇荣早已埋下先手。

安全着陆西山集团在2008年和2009年陷入了前所未有的困境之中，外有经济危机的波及，内部有屯兰煤矿爆炸事件的影响。焦煤是世界稀缺资源，针对与我们主体业务相符的原则，我们一直坚持优中选优。

在没有新增贷款的情况下，企业新增资金积累29亿元。受钢铁行业和出口的联动影响，从2008年下半年开始，煤炭业迎来了整个行业的冰点时期。

BHP能够颠覆过去二十多年的年度定价惯例，体现了其资源占据者的强势谈判地位。回顾这个过程邢崇荣表示，工作量很大，包括内部也有很多协调，自己前前后后的折腾花费了不少精力和时间。

新公司核准、三证(采矿许可证、安全许可证和生产许可证)变更，这些工作都在马不停蹄的操作之中，邢崇荣预计今年上半年可以基本完成。例如到底是采取重新组建新公司的模式，还是直接收购对方51%的股权，并不能一概而论。首先，财务部门和销售部门达到了空前的默契程度，积极配合，密切关注市场动态，了解煤炭销售及价格走势，做出合理预测，生产适销对路的产品，扩大煤炭销量。不过邢崇荣告诉记者，其实目前西山集团的安全费用已经在50元/吨左右，持续高投入目标是2到3年。

1997年西山矿务局在全省煤炭行业率先完成了公司改造，从而改制为西山煤电(集团)有限责任公司。2008年10月，邢崇荣开始把西山依法登记、依法注册作为一件大事，在集团内外进行大量沟通协调。

作为受益者，谈及这次收购，邢崇荣不无激动地表示，这对西山集团的发展很重要。由于这些煤矿原来的投入资金并不是很大，预计一般两到三年就可以还完了。

邢崇荣感慨，整合过程中的困难超乎一般想像，存在很多复杂问题，比如产权关系、低风险煤矿中的利益平衡问题等等。邢崇荣表示，即使困难时期也要加大产业链上的投资，例如为兴县项目和古交电厂二期两项目筹足了资金，积极考察内蒙古巴颜高勒矿区等项目，与首钢京唐钢铁公司合资设立焦化厂等项目。

2008年8月，原任汾西矿业集团公司总会计师的邢崇荣临危受命于西山煤电集团。邢崇荣对此认为，虽然这部分资源的数量不多，但是质量都很好。重回主体虽然西山煤电集团是山西焦煤集团的子公司，但是成立时间却比焦煤集团早很多，山西焦煤集团成立于2001年，下属公司包括西山煤电集团公司、汾西矿业集团公司、霍州煤电集团公司、华晋焦煤公司、山西焦化集团公司、煤炭销售总公司和国际发展有限公司。加大材料回收复用力度，实行技术革新，降低电费消耗等，2009年西山集团可控费用同比降低12.6亿元，仅财务成本就节省2亿元。

通过与企管等有关部门几经周折和努力，终于在2009年10月14日经国家工商总局核准备案，11月5日在山西省工商局领取了企业法人营业执照，恢复了西山煤电集团(有限)责任公司的法人资格，西山集团终于名正言顺的获得了企业法人主体地位，成为名副其实的集团公司。资产评估价值决定了整合主体的资金成本和被整合主体的受让价款，这是整个资源整合的焦点所在。

邢崇荣表示，这和西山集团果断采取的一系列措施密不可分。据悉，西山集团从今年1月1日起，将安全费用由30元/吨提高至40元/吨，以满足安全生产的需要，预计将增加其2010年原煤成本3.5亿元。

同时，销量也出现大幅下跌，贷款回收十分困难，现金周转出现紧张，煤矿稳定生产也面临危机。而且邢崇荣喜欢下井实地考察，我非常喜欢和矿长聊天，只有经常走到业务和生产的第一线，才能了解业务的状态、生产的状态，这样在决策时才能更加有的放矢。