（更新）黃昭順趁綠委不在 3分鐘奇襲通過陸配取證年限修法

自2012年下半年以来，更新黃昭順煤炭行业持续滑坡，更新黃昭順至今年初跌入谷底，5500大卡的环渤海动力煤指数仅为371元/吨，严重成本倒挂，致使煤炭行业大面积亏损，拖欠工资、待岗分流成为常态。

趁綠委建立和完善适应市场竞争要求的劳动用工和收入分配机制等方面。在成立大会现场，分鐘奇襲国务院国资委主任肖亚庆认为，分鐘奇襲宝武集团成立后，将实施行业领跑战略，既要立足国内创新发展，切实承担起中国钢铁行业产业组织者和技术创新引领者的责任，成为行业领军企业，又要放眼国际，主动对标世界一流，找差距、补短板，打造成为具有国际竞争力的世界一流企业。

在宝武集团下一步的改革议程表中，通過陸配已包括了：加快构建适应集团化管控、市场化运作、国际化发展的高效运行机制。关键在于：證年限修法减少重复建设，压缩管理层级，减少法人数量，确保集团高效有序运转，在增品种、提品质、创品牌上下功夫。第四个看点是：更新黃昭順宝武联合，将在持续深化改革中激发出内生动力和发展活力。宝武集团已成为中国国有资本投资公司的试点企业之一，趁綠委重组整合将是深化改革的一个契机，趁綠委加快推进体制机制创新，在探索建立中国特色现代国有企业制度和国有资本投资公司运营模式方面，发挥示范带动作用。第二个看点是：分鐘奇襲宝武联合，在于做强做精钢铁主业的核心竞争力。

这是中国国企改革的大事，通過陸配是中国钢铁业推进供给侧结构性改革的大事，也是全球钢铁业界的大事。冶金规划研究院院长李新创分析认为，證年限修法宝武合计的发明专利，證年限修法约占国内重点钢铁企业发明专利总数的一半左右，联合后形成的创新协同，可有效形成中国钢铁制造行业的创新平台，增强中国钢铁业的创新发展动力。更新黃昭順战略的推进需要有全新的管理方式配合。

伴随业绩增长的还有团队规模的不断扩张，趁綠委2006年，趁綠委为了解决组织协同难、组织效率低等问题，新奥与IBM共同打造了流程优化与IT规划项目，从战略入手，对现有流程进行系统梳理和优化，量身打造符合新奥实际的管理变革蓝图。每隔十年新奥就会有一次管理升级，分鐘奇襲在升级完成后迎来一轮业绩爆发增长，分鐘奇襲2016年会是新奥又一轮增长的起点么？看起来，王玉锁已经把所有的准备工作都做好了。他认为，通過陸配这个世界要变了。随着太阳能和可再生能源的规模化，證年限修法一定要用一种分布式的、去中心化的方式来支撑能源整体运营。

但是从我自己在这个行业的学习、理解、经营实践来看，确确实实到了一次需要革命的时候。听到巨浪的声音王玉锁有提前听到涛声的本领。

少数几家运营类公司互相渗透不多，对能源利用形式的理解较为单一革命两个字我是很害怕的，不愿意来用。伴随业绩增长的还有团队规模的不断扩张，2006年，为了解决组织协同难、组织效率低等问题，新奥与IBM共同打造了流程优化与IT规划项目，从战略入手，对现有流程进行系统梳理和优化，量身打造符合新奥实际的管理变革蓝图。王玉锁表示，他现在每次考察回来都会向全公司推荐一本新书，一定要积极拥抱先进的理念和事物。

同样，这也不是空想，在新奥能源生态城，新奥已经实现了多元主体、多能源、多对多实时交易的泛能网交易平台，涵盖了工业、科研、商务办公、餐厅、生活公寓等。新增长起点？王玉锁认为，这次能源革命的机会很有可能属于中国。电是电、煤是煤、油是油，老死不相往来。我国雾霾等环境问题突出，现有的能源结构不适应现代化国家的发展需求，当前我国已经系统化地提出能源革命的战略思想，互联网、物联网技术正在蓬勃发展，破解能源体制问题的政策文件频出。

而早在2013年，王玉锁就提出了互联网能源的构想，他在一次公开发言时预言：互联网能源是发展趋势，网络化将逐渐取代垄断化，它的出现是对能源的一场革命，并且这次颠覆革命不会超过20年。任正非在今年10月的华为内部讲话中同样强调：春江水暖鸭先知，你不下水，怎么知道天气变化，所以华为集结了2000多名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火缤纷的战场。

这种颠覆主要来自市场和客户的力量。随着太阳能和可再生能源的规模化，一定要用一种分布式的、去中心化的方式来支撑能源整体运营。

2006年到2008年的时候，大家觉得新奥有点神秘的感觉，我们在干什么？休养生息。虽然备受外界肯定，但王玉锁近年来却越来越自谦。举个例子，大家家里都用能源，比方说有用天然气的，要不然用它烧水，要不然用它洗澡，要不然就用它供暖，基本上是三个设备。我现在是天天学习。近年来，他常赴欧美等发达国家了解前沿技术、学习新的理念，尤其重视与科学家的交流，深刻感受到当前世界正处于技术革命爆发的前夜。乘着巨浪而来很多企业家都有明显的革命浪漫主义色彩，但投资人大多是务实而冰冷的，他们需要企业用数据、案例来证明巨浪正在来的路上。

过去的成绩证明了王玉锁和新奥的学习能力、战略规划能力、执行能力、管理能力，但在巨浪扑来之前，越大的事物越笨重越难以做出适应时代的变化，可能就像泰塔尼克一样会沉船消失。每一次的提前铺垫都和王玉锁对行业的准确预判有关。

另一方面，燃气公司的客户有的是买来发电的，也有用来供热的，新奥在服务客户的同时对于多种能源利用形式有了深刻理解。王玉锁希望泛能网可以打造一种能源共享新生态，因此整个系统还有调度、交易等功能，通过平台把自己多的能源卖掉，自己不够的买来。

在技术研发和投资上，王玉锁充分表现了他的革命浪漫主义精神。但这次王玉锁听到的是巨浪的声音。

事实上，应对巨浪除了要灵活，更重要的是稳定，一叶扁舟虽然灵活，但未必能够如愿到岸。对技术的推崇，是新奥迎接巨浪的第三大优势。王玉锁的老友、联想集团创始人柳传志称赞他一路走来摔跟头不疼，是因为他做的非常的巧妙，每每业务上升一段有多余利润的时候就开始做铺垫。每隔十年新奥就会有一次管理升级，在升级完成后迎来一轮业绩爆发增长，2016年会是新奥又一轮增长的起点么？看起来，王玉锁已经把所有的准备工作都做好了。

在与年轻的媒体人交流时，他的确满面春风，一脸和气，无论是语气、眼神甚至坐姿，都绝无轻慢。现在的小型微型能源技术日新月异，效率大幅提升，颠覆了传统能源设施的规模优势。

听到巨浪的声音王玉锁有提前听到涛声的本领。现在的新奥集团拥有员工近4万人，总资产超过1000亿元人民币，旗下有新奥能源、新奥股份、北部湾旅游三家上市公司，300余家全资、控股公司分布于国内20余个省份及亚洲、欧洲、美洲等地区。

由于我国过去的能源体系是以能源供给为核心，水、电、油、气等各类能源条块化切割管理，因此国内能源企业多数为产品制造公司、工程建设公司，鲜有运营类公司，缺乏应对复杂系统的经验。如果一个设备能够把它实现的话，应该是最好的节能方式。

但一个大公司，只有一个头脑在思考在拥抱新生事物，无论如何也是跟不上新时代的，只有化整为零，让每一个人都去思考，并且在实践中去验证自己的思考才能够使大企业获得新生命。14日那天，他的演讲主题有一个词很扎眼革命。天然气的热值是很高的，好热值那一块应该去发电最好，中热值的是供热、供暖最好，低热值的是做生活热水。王玉锁决定重构公司的管理结构，建设企业智慧运营中心，让前方听得见炮火的人去发现市场机会。

从1986年扛煤气罐开始，王玉锁踏入了能源行业，最终缔造了中国目前最大、最完整的非管道天然气物流体系。这是大企业面对技术革命必须要做出的改变。

企业规模化经营可以提高应对风险的能力，但的确也会失于灵活，大企业尤其是拥有能源网络资产的大企业，在此次能源大革命中有先天优势，然而若不能克服大公司病，的确有被后来者赶超的可能性。他所眺望的能源革命巨浪正在来的路上。

王玉锁透露，2016年的管理重构将使新奥集团既具备小公司的敏锐性，又有大公司的强资源配置能力：让前方听得见炮火的人去发现市场机会，企业智慧运营中心作为资源配置方决定是否提供炮火与粮食、提供多少炮火与粮食。这方面其实是非常浪费的。