青岛平度开启养生美食文化之门

特區政府和中國外交部亦同樣每次嚴詞反駁，青岛強調英國顛倒是非，青岛認為英國在1997年之後就喪失香港主權和治權，甚至不存在監察權，並強調香港法律仍然保彰人權。

MODEX 事業部經理林玉惠也抱持同樣看法，平度點出這幾年下來確實有許多作品逐漸成熟，平度而那些可以讓評審留下印象的，「多數都是設計者在作品上有加入自己巧思的，而且在評審提問時，可以實際交流獲知『作者創作靈感』的作品。今年度「2019 3D列印主題創作競賽」，开启將徵件組別分類為 3 組，开启分別以品味造型、匠心設計、物聯應用為主題，鼓勵創新作品參賽，匯集國內許多好手、學生共襄盛舉，角逐榮耀。

匠心設計組優勝黃宇軒，养生為自 2015 年便開始投入 3D列印的玩家，养生由希望能挑戰與突破 3D列印技術與可行性，不停實現實驗想法結果的創作動機出發，而此次得獎的「千峰熔融山水圖」，在結合自身資訊工程背景之下開發的混料程式，並找到機器端適合的噴頭結構，則成功以「水墨」概念呈現出渲染的效果日本官房長官松野博一陷政治獻金疑雲，美食在野提不信任案未過關 （中央社）日本眾議院全體會議12日表決由在野黨提出、美食針對內閣官房長官松野博一的不信任案，最終因持反對意見的執政黨自民黨、公明黨占多數，不信任案被否決。若真如此，文化那就像民眾說的，只在內閣改組撤換安倍派「政務三役」（指各部會的大臣、副大臣及政務官）15人完全沒有意義。立憲民主黨11日以松野身為內閣訊息傳遞者的機能完全停擺，青岛導致國家利益嚴重受損等理由，向眾議院提出針對松野的不信任決議案。岸田7日為了以更加中立立場挽回民眾信任，平度宣布暫時離開從2012年起擔任會長的岸田派運作。

關於松野，开启也堅持主張『適才適所』嗎？」呼籲撤換松野。《日本經濟新聞》報導，养生東京地檢特搜部已在聽取岸田派會計負責人說法，养生看起來特搜部可能認為涉違政治資金規正法（類似台灣政治獻金法），正進行慎重調查。此外，美食還有一個同樣也是價值基準的因素，那就是解決園區中人潮擁擠的問題。

儘管如此，文化迪士尼仍有一段特殊的過往，那就是因為價格彈性值非常低，如果價格並非急遽上升，而只是小幅度地調整，就能被消費者接受。一九八九年，青岛日本首次引進了三％的消費稅，當年園方門票的價格也上漲了。順帶一提，平度大家應該都知道票價在哪一年是多少錢，可能也不需要由我來解說吧。「無論去幾次，开启都好想再去一次」 接下來進入解說。

迪士尼樂園的門票價格反映出的價值，在於它提供了一個令人忘卻現實的空間，以及一把前往夢幻世界的鑰匙。此後，一九九七年上升為五％，二○一四年來到八％，二○一九年又增加到一○％─每當稅率上升，門票價格也有所調漲。

此後，票價持續逐漸上升，二○一一年是六千日圓，二○一六年來到七千日圓，二○二○年則超過了八千日圓大關。截至二○二二年八月底，票價最高設定為九千四百日圓。到了二○二一年，最低薪資已增加為九百五十三日圓。除此之外，還有一項同樣是成本基準的因素，那就是消費稅率。

讓遊客產生「無論去多少次都想再去」的心情，就是迪士尼強大的祕訣。在本篇文章，我將透過這樣的研究方法，使用「成本、價值、競爭」這三個價格決定基準，來探究門票漲價的歷程。只要透過市場研究而決定出漲價的幅度，藉以模擬出該如何增減入園人數，或許就能推算出可讓銷售額、利潤最大化的價格吧。二○二一年，迪士尼又導入了動態定價制度，週末或假日的票價會變得較貴。

這些元素全部結合起來，才得以實現迪士尼如此高的回客率。難得從好幾天前就開始期待，但來到迪士尼樂園之後，卻發現自己要花好多時間等待遊樂設施，也抽不到表演的觀眾席，或是餐廳座無虛席⋯⋯，如果遇上這樣的狀況，可就無法度過充實的遊園時光了。

至於價格變動制度，也是由日本環球影城在二○一九年先引進的。最近開始收費的迪士尼尊享卡（Disney Premier Access，一種類似Fast Pass的票券，遊客可在指定時間體驗遊樂設施，無需長時間等待），也和門票漲價有相同的目標。

日本環球影城開幕於二○○一年，當時的門票價格和價格領導者迪士尼樂園相同，都是五千五百日圓。二○○三年適逢開幕二十週年，最低薪資為六百七十七日圓。由於消費稅是由遊客負擔，因此，將稅款納入門票價格是很自然的演變。競爭因素：跟進環球影城的價格 最後是「競爭基準」，也就是和競爭對手進行價格比較的觀點。因此，利用門票漲價來調整入園人數，可說是相當合理的策略。若只看結果，這正是價格上漲的歷程。

同時，也要以周邊因素的角度來考慮競爭對手的價格。價值因素：提升客戶體驗價值 接下來是「價值基準」，這個觀點是，為了不斷提升主題樂園的魅力，園方必須確保擁有足夠的投資餘裕。

一九八三年開幕時，迪士尼樂園的成人門票價格為每人三千九百日圓。而這份顧客體驗不僅來自充滿魅力的迪士尼作品和角色，也包含新的活動、表演、遊樂設施，以及工作人員的款待。

一九八七年是四千日圓，一九九六年突破了五千日圓陳昇瑋觀察到，企業面對新科技應用議題，往往是拿著預先設定的題目請學者們協助「解題」，當學者認為議題值得繼續深入探索時，企業通常會因為「現在用不到」而嘎然中止，這樣的合作模式不免令陳昇瑋感到有些可惜。

同一時間，台灣多數金融業雖然開始關注FinTech趨勢，但僅有少數真正著手進行改變。可見在數位轉型的路上，玉山不僅走得早、也走得遠。而陳昇瑋認為，金融業推動轉型時，如果希望拆解科技議題並有所突破，科技人必須參與其中。「與其說產學合作，不如說玉山的心態更像『從中學習』。

「以前覺得金融業是『另一個世界』，進來後才知道，銀行也正在轉型、改變中，但科技人卻不曉得。今年剛滿27歲，正值青壯年的玉山，只想要不斷打破「習慣」，未來玉山金控也將持續擁抱數位、擁抱科技，在台灣華爾街進行矽谷式的華麗轉型。

「成功的數位轉型案例一定來自Top-Down（由上而下），領導人的想法往往決定這間企業轉型的成或敗。他們沒有先入為主，願意承認自己不懂新科技，並用交流的態度邀請學術界一起來研究。

因此，當多年前不少金融業還把第三方支付平台視為「敵人」時，玉山卻是台灣第一家引入美國PayPal和中國支付寶的銀行業者。「就算是數位轉型，也不是所有新技術都要自己投入，技術也可以用買的、用租的。

從科技人轉為金融人，他坦承自己過去對金融業一無所知。用「第一性原理」拆解議題：挑選技術，而非被技術挑選當科技人跨入銀行，將對金融業帶來什麼改變？Tesla創辦人Elon Musk當年就是運用「第一性原理」拆解電池議題——即屏棄當時市場生產電池的固有技術，改將電池的構成物質全部分解，從電池製造的「基本事實」（ Fact ）出發，進而創新 ——因而找出電動車電池成本大幅降低的關鍵因素，推動電動車普及化。那一年，玉山將電子金融部升為數位金融事業處，是台灣首位在內部體系設立數金長的金融業者。」他指出，「容錯」不代表什麼都能錯，而是可在實驗、沙盒環境裡先大膽嘗試。

「速食的產學合作關係就像『頭痛醫頭，腳痛醫腳』，導致企業一旦頭痛，只想拿到藥丸速速解決，不願探索為什麼痛、如何治療。「許多組織只看短期效果，兩、三年內沒成效就解散。

當時他因此理解到，在2015年FinTech開始引起媒體關注時，為何玉山可以不斷引領市場創新。為什麼會這樣？或許從企業產學合作經驗中可見端倪。

因此他認為，當科技人一同參與業務策略的制定，才能透過「第一性原理」的思考方式，拆解金融業的轉型需求，並理解每個產品和服務為何存在、某個技術能為哪一種產品帶來價值，以及哪種技術非得由金融業來做。三年後，玉山再度領先同業，找來素有「台灣資料科學教父」之稱、同時也是台灣人工智慧學校執行長的陳昇瑋，擔任全台灣第一位金融體系的科技長。